商业源码 什么是IT项目，IT项目与ERP项目的区别是什么？
IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实话、控制和收尾等过程组。
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写，ERP项目是一个大型企业管理信息化项目，是一项系统工程。 大型ERP项目的项目组一般由ERP项目经理、ERP售前顾问、ERP实施顾问、ERP技术顾问及客户经理组成。ERP售前顾问的主要工作是调研分析企业需求并根据企业的实际情况提出信息化的解决方案; ERP实施顾问的主要工作是将管理信息化解决方案成功地实施、应用到企业的实际业务流程中去，并对项目进行持续的支持；ERP技术顾问负责项目中的服务器架设、网络配置等技术指导；ERP项目经理是整个项目的负责人，全面负责项目的进展，推动甲方各职能部门负责人对软件供应商的配合。 目前，随着信息化的快速普及，ERP项目中的项目经理和咨询顾问人才十分短缺，而大学生和其他从业者入门ERP职业又特别难，ERP人才专业培养机构的诞生，国内最大的管理软件厂商用友率先创办了用友管理软件学院，为管理信息化行业培养高品质、专业化、应用创新型人才。包括ERP项目中的项目经理和咨询顾问。
7月底，农行（601288SH）宣告成立金融 科技 子公司农银金融 科技 有限责任公司，注册资本6亿。目前已有11家银行成立金融 科技 子公司，包括五家国有大行、五家股份行和一家城商行。新一家金融 科技 子公司的成立振奋市场，而国内银行金融 科技 是否能够与国际抗衡，是否能完成“进口替代”的话题再次浮出水面。
长久以来，IOE技术架构是银行业的标准配置和唯一选择，而在2013年之后，由于金融系统IT架构定价权和 游戏 规则控制在海外厂商手中，并且随着移动互联网的普及，高频交易让传统系统不堪重负，银行业也开始艰难谋求去IOE。
时隔7年，在金融 科技 助推下，银行们通过自我研发去IOE仍在进行中，也有银行依靠互联网等外部力量以求快速实现IT架构国产化。
银行业去IOE始于2013年左右。图 站酷海洛
IOE，分别指IBM（国际商用机器公司）、Oracle（甲骨文）和EMC（易安信），三者分别是小型机、数据库和高端存储的领导厂商，一定程度上主导了企业的IT架构。它们组成的系统一度被视为大型金融企业后台的“黄金架构”。
中国银行业自上世纪90年代开始逐步实现电子化，陆续采用数据、操作、应用大集中的管理模式，即数据中心大集中时代，以革除各家分支行各自为政的弊病，实现网点和业务的数据集中。而IBM以其强大的数据处理能力，装机量在国内一枝独秀。
当时，各类银行争相引进海外业务系统产品，实现流程改造和管理方式改革。
银行业去IOE始于2013年左右。
一直以来，由于银行业采用IOE为代表的IT基础体系，使得如此重要的金融机构IT整体都处于海外厂商的控制之中。可想而知，如若存在技术漏洞，或被主动植入漏洞，或者是国与国之间产生矛盾，供应商被要求停止技术服务，则金融业暴露在安全风险之中。
因此，国家层面基于金融与信息安全的导向推动提出了去IOE的想法，2012年6月国务院发布《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全若干意见》（国发〔2012〕23号），金融监管部门也期望银行逐年减轻对IOE的依赖程度。
尽管去IOE化在2014年、2015年就成为了金融 科技 领域的热门话题，但是它的进展速度显然没有它的热度上得快。
广发证券研报显示，去IOE在开始几年在传统银行间开展得并不顺利。
主要原因包括：第一，大型银行当前集中处理的业务模式对于服务器的稳定性要求极高。而IBM大型机/小型机的稳定性无人能及。其次，中小银行采用开放式平台架构，可以不用IBM服务器。但国产设备的性能、安全性、稳定性一直难以被信任。此外，服务器、存储、操作系统、数据库等基础设施层次相互依赖，难以单一替换。因此，过去5-10年，难以真正意义上撼动海外厂商在国内银行业的地位。
金融壹账通总经理助理、Gamma平台CEO区海鹰在接受媒体采访时对21世纪经济报道记者表示，去IOE仍是银行业头疼的问题。“因为金融是国家与 社会 最重要的一个稳定因素，银行业内部使用的技术中IOE占比非常高，如何去IOE对于银行业来说是一个非常大的挑战。”
区海鹰表示，去IOE只能“小步慢走”式迁移，而且这个工作量非常大。应用层、硬件层迁移已经非常耗费精力，而底层的改变要用到全部国产的服务器、网络，难度可想而知，“估计这个改造本身就是5-10年的工作”。
2019年10月，中国互联网金融协会发布的《中国商业银行数字化转型调查研究报告》显示，参与调研的75%的银行已经或正在启动数字化转型。这其中，不少银行通过自行研发实现了国产化架构支撑关键业务。
据微众银行年报披露，截至2018年底，微众银行已建成229个关键系统，1202个子系统。依靠分布式架构及开源技术的深度应用，行内系统成功支持了年内亿级客户量、亿级日交易量，达到国有大型银行同等规模。与此同时，行内账户运维成本持续下降45%。
今年5月，陆金所也宣布去“O”已经完成95%，预计到今年中实现开源数据库的完全替代。陆金所选择了MySQL的开放式架构作为Oracle核心数据库的替代方案。经测算，完全“去O”之后，系统软硬件成本将节约近90%。
如果说，微众银行等互联网银行实现去IOE更为轻车熟路，那么更多的银行通过外部合作，来降低对海外厂商的依赖，近年来尤其实现提速。
2019年5月，华为正式面向全球推出了GaussDB数据库，其GaussDB OLTP数据库已在招商银行综合支付交易系统成功上线投产，也已在工商银行内上线投产。同月，达梦发布DM80，10月23日，该新核心系统所引入的达梦数据库正式通过湖北银行项目方的验收。
去年10月，蚂蚁金服OceanBase登顶TPC-C，这是国产数据库首破OLTP的benchmark世界纪录。OceanBase落地西安银行，西安银行完成实施互联网金融业务平台MySQL数据库、互联网交易资金存管平台Oracle数据库向OceanBase分布式数据库的完整迁移。同月，中兴GoldenDB成功帮助中信银行替换DB2，换“心”后的中信银行信用卡核心交易系统对外投产，这是全国性股份制商业银行的首例。11月，腾讯宣布开源TBase数据库，TDSQL数据库落地张家港农商银行新一代核心业务系统。
对于互联网金融公司和银行的 科技 子公司在去IOE领域的竞争，一位金融 科技 业内人士认为，互联网 科技 公司的 科技 创新能力确实非常强，而且也有很大的服务C端用户的规模。银行业尤其是大行金融 科技 子公司从纯技术的角度与互联网公司旗鼓相当，但是互联网公司本身自带流量，具有很大的优势。
但上述人士坦言，数据库市场被国外厂商垄断，自研企业实力与Oracle仍有一定差距。智研咨询发布的《2020-2026年中国数据库市场深度分析及未来发展前景预测报告》显示：2018年我国数据库软件市场规模为13925亿元，其中，关系型数据库规模约11836，占比约85%。Oracle数据库关系型数据库市场份额超过46%，占数据库市场约391%。
国产数据库方面，既有传统大学成立的数据库企业，包括人大金仓、武汉达梦、神舟通用、南大通用、山东瀚高等，也有近几年主要以阿里、腾讯、华为为代表的企业研发也加快了追赶脚步。
从国产数据库的技术来源看，国产关系型数据库多源自或者借鉴开源MySQL、PostgreSQL等数据库及其变种，或收购商业源码（例如Informix）+自研的方式，大数据平台多源自或直接整合开源大数据生态组件，纯自研的国产数据库较少，数据库种类不够丰富，核心竞争力亟待突破。
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据新华社电，近期暴雨侵袭全国，21个省份遭遇洪涝灾害，已致33人死亡、14人失踪。昨日6时，河北省气象台继续发布暴雨蓝色预警，预计承德中南部、唐山、秦皇岛、廊坊等多地区有大雨，局部有暴雨，为防止城市内涝、中小河流洪水和山洪地质灾害，提醒相关部门及广大群众做好防御工作。显然，进入盛夏极端多变性的天气，已向人们拉响了预警。
面对多变性天气，企业IT机房和数据中心同样面临管理、安全等多方面考验。而随着信息化技术迅猛发展，中国已经成为全球数据中心。4月17日，亚马逊Cloud Drive云存储河北廊坊数据中心提前完工，该项目总投资98亿元，将为亚马逊购物网站提供数据存储和云计算服务;6月6日，戴尔宣布其在成都的全球运营基地正式投产，占地面积达3万平方米，总产能可达每年700万台(戴尔台式机产品)，助力戴尔为本地和欧洲及美国等海外客户提供产品和服务，而如此庞大的生产流程，背后的英雄却是数据中心。
IT机房和数据中心对企业业务发展尤为重要，由于国内气候环境的多变性，为IT运维管理带来了巨大挑战。夏季机房，IT经理不仅要解决机房温度湿度、保障服务器设备稳定运行及确保数据安全等问题，还要承受降低企业总体拥有成本的压力。
我们知道大多数机房都建有制冷系统，来保证内部温度在22℃的安全线以内。但是，夏季持续性高温会多引发系统、硬件异常工作，甚至是瘫痪罢工，且机房和数据中心的内部温度比平均水平每升高10度，数据中心“融化”的风险就会提高5%。如何确保机房或数据中心在高温多雨天气下安全、稳定的运维，成为众多IT经理当下迫切希望解决的问题。
作为企业的CIO或IT管理者如何解决这些“热”烦恼、“雨”担忧，不妨从以下几方面着手做起。
强化数据中心制冷系统
数据中心，支撑整个企业IT系统正常运转的后台架构，其包含计算、存储、网络等多种高性能、高密度硬件设备。如服务器、存储设备在作为动力源同时也成为热源的生产者，再加之夏季温度一再攀升，IT经理不得不采取措施，强化制冷系统，确保内部温度在安全线以内。
第一，结合企业自身数据中心架构布局，建设可随负荷变化的管理制冷系统。在满负载工作情况下，可提供足够的冷量和风量;不满负荷情况下，制冷系统可提供恰当的风量，在保证精确调节同时，也能更好的绿色节能，节约成本。
第二，根据数据中心不同密度区域，采用不同的制冷形式。例如，可在刀片服务器高密度区域采用水冷机柜等。
第三，可选用气流送风技术，但要做到非常均匀的送风，实际操作则具有一定难度，在此不建议中小企业采用。
小结：数据中心制冷系统强化，需CIO依据内部设施布局进行慎重建设。
选择合适的服务器设备
除了通过强化数据中心制冷系统外，从硬件基础设施出发同样能做到节能降耗、平台正常运转功效。面对极端环境或特殊应用的需求，设备生产商精益求精，针对高温环境推出耐高温服务器或自带降温技术设备的整体解决方案，例如戴尔PowerEdge服务器就可在-5℃到45℃之间正常运行。
戴尔为了确保企业数据中心的服务器、存储等设备能够在高温环境正常运行，降低额外的维护和基础设施成本，在研制耐高温服务器同时，为企业数据中心打造新风冷却解决方案。借助该解决方案组合不仅具备高散热能力和可靠性等优势，还使得方案中的服务器、存储和网络设备允许在更高温度条件下安全、稳定的运行，避免因高温宕机“罢工”现象。
小结：IT机房或数据中心拥有良好的服务器、存储设备不仅能降低IT故障率，更重要的是降低了企业TCO。
建立设备实时监控机制
企业IT机房设备(服务器、存储、交换机等)绝大部分是24×7小时运行，面对高温、多雨季节，企业应建立设备实时监控机制。监控机制包括两部分：员工实时检查和网络实时监测。
企业部署相关员工对服务器设备运行数据进行按日分析，并整理出服务器工作日志，以便第一时间处理异常现象;同时对服务器机房进行按日检查，避免人为诸如机房乱堆放杂物、有灰尘等情况干扰服务器正常运行。另一方面，企业选择一套服务器监控解决方案，对服务器进行实时监控，一旦出现宕机、存储硬盘受损及时发出警报，第一时间安排相关技术人员进行整修。
服务器、存储提供商在保障产品品质外，还会为其定制或添加多功能工具和软件，以应对企业多方面需求。而戴尔作为中国服务器第一大提供商，在产品日常维护方面更是行业第一。戴尔12G服务器内置硬件诊断工具Diagnostics，且无需依赖操作系统，若诊断出硬件不能正常工作，会自动发出警报;同时，戴尔为用户提供OpenMange Essentials系统管理软件，提供免代理监控服务。
除戴尔服务器外，IBM、HP、华为等服务器均有类似诊断工具或管理软件。
小结：人无远虑，必有近忧。企业亦如此，单纯依靠人工进行设备实时监控，必将投入大量人力物力。因此，选择成套的服务器监控解决方案才是最佳监控措施。
制定灾难备份修复方案
夏季机房突发情况有许多，诸如机房断电、服务器宕机、存储硬盘损坏等等，为保证机房正常运行，防患于未然，企业在夏季做好相应的灾备措施具有重大意义。
既然设备故障问题(服务器宕机等)不可避免， IT经理就需在购买设备时与相关IT专家进行讨论，分析企业可能会出现故障的情况，并将这些情况分析结果形成意见，制定一套灾备修复方案，以减少因故障而带来的损失。具体方案有：
加强设备维护检查，制定设备在夏季运行方案;储备或协调后备应急水源及燃料，保证在断电、断水情况发生时有足够的备用资源;以主动措施应对被动状况，例如储备应急冰块、购置通风用轴流风机、水喷淋措施等。
小结：做好灾备修复方案对企业来讲至关重要，不仅保证了平台正常运行，还进一步确保了数据的安全性。
做好防水、防雷安全措施
IT机房或数据中心做好上述几点就万无一失了吗答案显然是否定的，企业机房还需做好防水、防雷等安全措施。
机房内摆放着大量的精密、贵重计算机及网络设备，其均具备高密度、高速度、低电压和低功耗等特性，不仅怕水，还对各种诸如雷电过电压、电力系统操作过电压、静电放电、电磁辐射等电磁干扰非常敏感。如果防护措施不力，企业随时可能遭受重大损失。
夏季多雨，机房更应防止漏水事故发生。IT经理可直接通过降低机房空调供水管道的压强来解决漏水隐患。通过对机房专用空调加湿器的供水系统的分析，专家认为机房专用空调加湿罐补水时并不需要过高的供水压力，相反降低了机房空调供水管道的压强，可使供水管道中的阀门、接头、弯头、管壁所承受的压力降低，安全系数提高，有利于机房空调安全供水的实现。
有雨必有雷。为了保护建筑物和建筑物内各项电子网络设备不受雷电损害或使雷击损害降低到最低程度，应从整体防雷的角度来进行防雷措施的设计。IT机房主要应从UPS电源系统防雷保护、通讯系统的防雷与过电压保护及防雷器的安装与接线着手做起。
小结：尽管IT机房在建设之初已经做过防水、防雷、防震等突发灾难措施，但在夏季多雨时节，仍需做好检查和防御措施，防患于未然。
随着大数据崛起、云计算渐成企业宠儿，各类计算越来越依赖数据中心;业务的多样化，也对IT机房的设备管理、运维以及安全等多方面提出了更高要求。面对故障多发期，夏季对机房和数据中心来讲均是一个严峻的考验。因此，IT经理做好夏季机房故障防御措施十分重要。
写在最后
面对夏季对机房多方面影响，IT经理除了采取一定有效措施防御故障发生外，更希望在保证平台正常运维下降低企业TCO，来提升整体能效。据DataCenterUsersGroup调查显示，数据中心能效已迅速成为业界优先考虑事项。绝大多数受调查者认为，数据中心在制冷设备(49%)、服务器(46%)、电源设备(39%)和存储设备(21%)等方面存在巨大的能效改善机会。由此可见，企业迫切降低投入、运维等成本。而最直接、最有效做到这一点的方案就是，企业在为机房采购设备时，从一开始就选择具备低能耗、耐高温等特性设备或成套解决方案，不仅可以有效减少故障率，亦能够降低企业整体拥有成本。
你是从业多年的程序员吗，想过35岁以后还会从事这个职业吗？
你是实施工程师吗，干了多年基础工作之后，思考过奋斗的目标吗？
你是需求分析师吗，多年来与客户的接触让你的经验丰富，却一直没有勇气承担起项目的责任，渴望过让需求真正在你手里落地吗？
你是测试工程师吗，是否厌倦了不断找别人的错误，现在只想让别人找自己的错误？
你是前端吗，是否在不断地寻找合适框架中迷失了你的初心，曾经那个让你激动无比的效果，为什么没有再去使用它？
你是设计吗？是不是觉得自己再用心的设计
最终做出来都会变成不想要的样子，心有不甘却又无可奈何？
这些IT职业的苦恼和忧愁，在IT行业有哪些职业能够解决上面的问题？答案可能有多个，但是最合适的选项就是IT项目经理。
作为第一选项，许多人会选择项目经理（以下特指IT项目经理）进行职业转型，原因自然是相对其它职业有着非常明显的优势，下面几条简单列举一下它的优势：
第一 入行门槛高，其实对于有经验的人来说，入行门槛高是一件好事，可以形成职业壁垒，只跟小部分人才进行竞争，职场压力相对会比较小。
项目经理岗位对工作经验和情商都有一定的要求，能胜任的大多数是在行业内从业多年，对行业通用的技能和规则有着一定了解的老油条。
如果没有太多的经验就贸然从事这个职业，很容易遇到困难就无法解决，只能向领导求助，依靠领导的不断救场，推进项目的进度。直到有一天领导受不了了，对项目经理说：“这还不如我自己干呢，我来管项目吧，你当领导去！”
但是还有另外一种可能，在一个项目的试炼之后小号完成了变成大号的终极考验，就像灰袍的甘道夫变成了白袍的甘道夫，一挥手，曾经遇到的强敌灰飞烟灭，小项目进不了他身，瞬间就能秒；又如同武林高手打通了任督二脉，练就一身深厚的内力，之后纵横项目的江湖，翻手为云，覆手为雨，从无败绩。
当然，以上存属臆想，如果有人短时间就做到了这些，那只能说是天赋异禀，这只是少数人拥有的特质。我等战五渣，还是练好武功再下山吧，还得防备辛苦练武二十年，下山被人家一刀就秒了。项目的江湖，斗争激烈，只有身兼多项武功并且没有死穴的高手才能进入。
第二 工资待遇高，由于入行门槛高，且需要有一定管理经验的人，相对来说人才稀缺，工资自然会定得高一些。
项目的规则是谁干最多的活，就得最多的功劳，出问题也得背最大的锅。项目经理因为岗位责任的原因，必须得尽最大的努力推进项目，结果自然是项目完成交付的最大的功劳是项目经理的。当然，没有交付好项目，责任也全在项目经理的，该背大锅就得背大锅，不可能功劳都给你了，背锅的时候就想跑。
按照行业默认的规则，完成项目关键节点或者完成项目终验之后，会根据对项目的贡献发放奖金，以提高大家工作的积极性，项目经理自然会得到最多。实际上这也是一种工作的正向激励，能者多劳，多劳多得，在项目当中体现的最明显。
第三 工作时间相对自由，项目经理最主要的责任是要发挥个人的主观能动性，按计划推进项目的进度，确保正常交付。
因为项目所在地一般和公司不在同一个位置，需要经常去项目现场外办或者出差，鉴于客户现场条件限制，一般公司很难或者无法在考勤上对项目经理进行固定的管理。
这样的好处就是项目经理在每天完成项目任务之外的时间，完全可以自由地支配，想干嘛就干嘛，不用像在公司必须按时打卡上下班，工作和生活的自由度都更大一些，可以满足弹性上班的就业要求。
有的能力强的项目经理，都可以不用去项目现场，几句话指导，分分钟就能完成任务，真是人在床上躺，钱从天上来，这工资挣的是真轻松。
看完上面的三个优势，是不是觉得这个职业很不错，非常心动，想赶紧尝试尝试。先别急，既然说到它有特别明显的优势，那肯定也会有地狱级别的工作内容，要不然简历肯定满天飞，都抢着去从事这个职业了，轮到咱们说不准黄花菜都凉了，不对，可能黄花菜冻得梆梆的了都轮不上。
实际上很多人对这个职业并不陌生，因为经常能与从事这个职业的人打交道，在工作中有或多或少的交集，打交道次数多了可能会觉得从事这个职业比较容易。
但那是没有真正对这个职业了解前下的结论，没有实践就没有发言权，更何况这是个非常看重过往从业经验的工作，没真正从事过更不会了解这个职业的风险与压力，那真是在刀尖上行走，每一步都要小心翼翼，如果走得不稳，那就准备好承受刀尖的反噬痛苦吧。
说了那么多好处和难处，没有真枪实弹的操作，还是无法感受真实的一面，下面就具体讲一下项目经理的工作内容，大家可以把自己代入到这个工作里面，看看在这个地狱难度的关卡中可以进行到第几关。
第一关，组建项目团队。开局一个人，制霸新手村，就靠抢资源。
项目经理大多有过这样的经历，领导晚上突然发过来一条信息：“这几天有个项目启动会，你参加一下，了解一下客户相关的信息，提前做好准备”，好嘛，连啥项目内容都不知道，就只给了一个地址，这种情况就像只穿着一条裤衩，就把你丢进了新手村。还想出去打怪升个级，没有装备武器，新手村门口都出不来。
项目启动会是项目经理在项目中进行的第一项里程碑，确定了项目的正式启动，规定了甲方乙方以及第三方监理的责任和义务，最重要的是公司给予了项目经理组建项目团队的权利，根据项目的建设内容，可以要求公司抽调相关的人力资源，要求要各部门优先配合项目的进度事宜。
获取资源是项目启动会之后最重要的事情。资源包括两种，一种是人力上的资源，比如组建项目的实施团队，团队成员可以从其它项目组抽调人员，如果没有足够的人员可抽调，就要考虑招聘新的人员；一种是行政上的资源，公司和客户需要给予项目经理场地、设备以及人员协调的支持。
项目的初期是最容易获取这些资源的，这时候公司和客户对项目的关注度最高，对项目相关的审批优先级也是最高，对项目经理的合理要求也是大开绿灯一路放行。
现在项目经理已经被扔进了新手村，他看了看四周，空无一人，就给自己起了绰号“就我一个人可干不了！”，公会（公司）领导看到了，质疑他的能力，口头批评一次，他又改成“我自己就行！”，可是又想到活太多了，这么吹牛也不是办法，又改成“人越多项目越早完事！”，领导又看见了，对他说：“你自己组建团队吧，要多少名额，自己看着办吧！”
好的，那就看着来了，大张旗鼓的改成了“我来了，我征服，谁不服我，我就服谁，谁服我，我就欺负谁！”，改完以后，一想这不是把自己真实的想法写出来了，这谁还跟他干呢。最后决定来个激励点的，“跟着我，活少，有肉吃，钱随便花”，项目的激励就这么定了。
现在到了地狱级别闯关的第一关，项目经理已经有了公会（公司）的许可，需要在新手村组建自己的项目团队，磨炼相关的工作技能，初步建立分工协作，有了这些基础，就可以组团出去打项目的各种Boss了。
组建团队至少需要有三种类型的人员，第一种是任劳任怨的核心成员，第二种是能解决问题的技术专家，第三种是能够掌控全局，预判风险，时刻关注项目每一个细节的成败的项目负责人，也就是项目经理自己了。
用游戏的职业转换一下，一个是攻击不高，但是防御力强的肉盾，可以一直顶在前边，抵挡怪物的进攻；一个是攻击力高，关键时刻大概率会出现暴击输出的主攻选手；一个是可以给团队成员加各种状态的团队辅助，出现危险的时候，要顶住压力，保全团队，以完成任务为第一责任。
很多人以为任劳任怨的核心成员，是项目组最容易协调到的人力资源。实际上不论哪个项目团队最缺少的都是这种类型的成员。这种类型的人员与职业和从业经验关系并不大，更多的是本人具有强烈的责任心，这恰恰是项目团队最需要的成员。
从哪能得找到这样的成员呢？这个就需要很是琢磨一番了，一般来说会从三个方面去寻找。
第一 寻找曾经的队友，以前曾经在一个项目团队共同战斗过，对其各方面比较了解，有过深入的沟通合作，确定是你想要寻找的成员。
如果这个人现在正处于项目的空闲期，那就别犹豫，分秒必争，赶紧向领导申请把这个人调过来。是金子在哪里都会发光的，是好用的员工哪个项目组都会抢着要的。
你不早下手，别人就会下手，到时候看着别的项目经理可以当甩手掌柜，动不动几天见不着人，项目却一点事都没有，你却只能悲催的当救火队员，一天不出现，大火就烧过来了。回想起那次的错过，下次一定会忘了拖延症，饭都不吃了，就去把人抢过来。
第二 领导的推荐，领导对员工的个人脾气秉性比较了解，会根据项目的难易合理安排人员。
但是有一点要知道，领导考虑的是全局，很难周到考虑到这个员工是否是符合项目需要的人，而且有些员工在领导面前表现出来的工作态度和实际的并不一样。
所以切记，领导可以帮你做出选择，但是做出决定需要多考虑一下，领导认可的不一定是真正需要的，有条件的话可以先多做接触，考察实际的工作能力和沟通能力，再最终决定是否接纳入团队。
第三 招聘新人，在项目团队人手不齐，时间又宽裕一些的时候，可以考虑这样做。但是风险始终存在，对于项目团队来说最重要的是有稳定可靠的成员，新入职的员工，各方面的能力都是未知的，短时间内很难确定是项目需要的人，也很难确定其是否有长期入职的打算。
如果想等一等，观察观察再做打算是否让其参与到项目中，但是项目的计划不会等，客户的耐心不会等，投入的资源也不会等。新招聘的人员只能在交付项目的过程中，通过实践去检验工作能力了。
等到项目启动的时候再去招聘，要承担很多未知的风险，这也是为什么公司会有储备人才的原因了。为了避开这种风险，可以考虑一种办法，推荐熟悉的人来公司应聘，这样可以绕开对新员工不熟悉的风险，属于一种抄捷径的做法。
既然是抄捷径，好处是省去了观察的时间，选择了一个相对靠谱的人员；坏处就是相信了别人，就要承受相信的代价，如果推荐过来的人是个水货，或者没有达到相应的标准，项目经理想换个人，但是碍于情面，毕竟是熟悉的人推荐过来的，对他也只能睁一眼闭一只眼了，只能走一步看一步，徐徐图之了。
按照上面的三个办法去寻找，技术专家也不是难题，只是个人要求上面会多一些其它方面的考虑，比如擅长的技能是否是项目需要的，考虑技术问题是否实际，理论型的人才尽量要避开，眼高手低的不要过来，无法沟通的一定远离，诸如此类种种，如果都能考虑到了，挑选出来的技术专家从理论上已经符合项目的需要了。
项目团队初具雏形，之后以这个团队架构为基础，根据项目任务的需要，会从其它职能部门协调人员配合完成任务，比如从质量部门协调人员对项目的质量进行检查和监督，从设计部门协调人员进行系统的设计和美化等等。
随着项目团队成员已经就位，接下来的任务是建立项目制度，明确职责分工，通过完成项目任务培养相互之间的配合度，一步一步变成一个战斗力强劲的团队，但那是后面的事情了，现在项目经理面临更大的一个挑战。
公会（公司）为了发展的需要，在服务器新开的区（新的项目），项目经理安排入驻开辟新的战场，经过多方面的努力，第一关终于通过了，项目经理在新手村招揽一群精英级别的打怪小分队成员，内心已经跃跃欲试，向小怪们磨刀霍霍了。
可是却面临一个尴尬的情况，没有装备（客户的信任）和武器（需要交付的系统或者设备），没有基础属性点可加（业务了解程度），村口碰到个5级的小怪都打不动。
虽然小怪的攻击低（项目初期的任务都是零散的小任务，没有形成统一的体系），但是防御力高（项目的建设内容需要细致的了解之后，才能有针对性的实施），非常努力地打了一天，一滴血都没打掉。
是可忍，孰不可忍，辛辛苦苦组建的精英团队竟然对付不了最弱的小怪，说出去都让NPC笑话，怎么好意思制霸新手村，趁早散伙，大家分行李去吧。
大门口都出不去，是不是有点丢人，怎么办？记住项目经理职业的第一原则，无论对内部还是对外部，遇到事情需要做决定的时候，无论内心有多慌有多没底，一定要表现出事情在掌控中的样子。
为什么要有这样的表现，对内关系到团队执行力，对外关系到客户的信任，毕竟谁也不想把重要的事情交给一个没有信心能办好的人，谁都不想跟着一个看起来不靠谱的人。
解决问题的四个步骤，遇到问题，分析问题，提出解决方案，解决问题。项目的解决方案最好是可以在团队内部解决的，这样资源比较容易获取，而且不用等协调的时间，还有一个重要的因素，不能事事都找领导，经常这样容易造成能力不足的表现，如果碰到团队真的解决不了的，再找领导解决问题也不迟。
比如说现在遇到的问题，分析一下，就是没有客户的支持寸步难行，不了解项目的需求埋头干就是白干，方案就是同客户快速建立信任关系，尽快了解项目的重点需求和真正需求（注意两个需求的区别，后续会提到）。
项目经理想起了在新手村最大的好处，通过做任务快速的升级别，不用辛辛苦苦的打怪，简单地围着村子转个圈，找几个人说说话能就完成任务得到奖励，升级换装备换武器，战力蹭蹭的往上涨，门口小怪一刀秒一群。
梦想是美好的，现实是残酷的，时刻要谨记世上没有白吃的午餐，世上也没有好做的项目。
现在就要进入地狱级别闯关的第二关，项目经理要与客户、监理建立良好的信任关系，对项目的需求进行了解和分析，有针对的进行重点突破，不要以为这是个简单的事情，三下五除二就能搞定。世上最难的事情，就是让陌生人把钱从兜里掏出来，并且亲手交到别人的手上，第二难的事情就是大把的花着陌生人的钱，还得让他相信这钱花的是值得的。
这里只有系统运维驻场服务的文档，供你参考吧。
驻场技术服务内容
为确保甲方相关设备完好，运转正常，驻场技术服务包括规范性日常维护，故障应急响应，设备问题解决等范围，具体工作内容如下：
一、设备应用
1、负责对所有设备（详见附件1）的应用操作，每季度提交每个设备的配置和存储应用情况报告、网络拓扑报告、IP分配报告，并负责对上海海事局航海图书印制中心的相关工作人员进行培训；
2、对新应用的设备需求，驻场工作人员应及时提交设备配置现状及设备规划报告，以便该应用能及时实施；
3、掌握设备的运行情况，就保修期、存储空间等及时进行提醒；
4、建立相关系统软件各种故障的恢复流程及应急措施；
5、协助印制中心进行机房改造、设备搬迁、网络改造等工作。
二、环境与设备
1、指派专人定期对机房供配电、空调、温湿度控制等设施进行检查记录；
2、指派专人对机房人员的出入、服务器的开机或关机等工作进行记录；
3、按照合同附件资产清单，建立服务器及网络设备的档案，形成不易破坏的醒目标识，并定期更新相关内容；
4、对资产清单所列的各种设备、线路等，做好检查维护工作，发现故障，及时报告，并安排服务联系或维修，对维修情况提交书面报告；
5、对资产清单所列的各种设备、线路运行及维修记录，按重要性级别，定期书面报告；
6、形成每日巡视制度，对机房中相关设备的告警显示、空调、UPS等实际状态进行记录。
三、监控和安全
1、通过IT资源监控系统，对通信线路、主机、网络设备和应用软件的运行状况、网络流量、用户行为等进行监测和报警，形成记录、妥善保存并按重要性级别，定期书面报告；
2、指派专人期对监测和报警记录进行分析、评审，发现可疑行为，形成分析报告，并采取必要的应对措施；
3、指派专人，负责网络运行日志、网络监控记录的日常维护和报警信息分析和处理工作，提出优化建议及方案；
4、根据厂家提供的软件升级版本对网络设备进行更新，并在更新前对现有的重要文件进行备份；
5、定期对网络系统进行漏洞扫描，对发现的网络系统安全漏洞进行及时的修补；（甲方配置相关硬件设备后实施）
6、对关键的网络设备服务配置文件进行定期离线备份；
7、定期检查违反规定上网或其他违反网络安全策略的行为，书面报告；（甲方配置相关硬件设备后实施）
8、指派专人进行核心服务器的工作压力监控，针对业务的增长定期生成主服务器的工作压力报表，并且预估业务增长对服务器压力的影响提出合理化建议；
9、指派专人进行核心数据库的工作压力监控，定期生成报告，并就改进提出合理化建议。
四、操作系统安全
1、根据甲方业务需求和系统安全分析结果，确定系统的访问控制策略；
2、定期进行漏洞扫描，对发现的系统安全漏洞及时进行修补；
3、对小型机进行安全加固，提升操作系统安全性。在不影响数据库工作性能的前提下，打开安全选项进行安全加固。
4、及时安装系统的最新补丁程序，在安装前，首先报告同意，且在测试环境中测试通过，并对重要文件进行备份后，方可实施系统补丁程序的安装；
5、所有对系统进行的维护，均需详细记录操作日志，包括重要的日常操作、运行维护记录、参数的设置和修改等内容，严禁进行未经授权的操作；
6、定期对运行日志和审计数据进行分析，以便及时发现异常行为；
7、认真学习系统管理员角色要求，明确权限、责任和风险。
五、备份与恢复
1、根据印制中心实际应用情况、根据生产相关数据的连接关系、根据应用的业务特点和软硬件资源，制定详细的系统数据备份计划，确定合理的系统备份策略。定期备份重要业务信息、系统数据及软件系统等；
2、应根据数据的重要性和数据对系统运行的影响，执行数据的备份，每月提交数据备份报告，必要时实施数据恢复；
3、按照控制数据备份和恢复过程的程序，对备份过程进行记录，所有文件和记录应妥善保存；
4、按要求，定期执行恢复程序，检查和测试备份介质的有效性，确保可以在恢复程序规定的时间内完成备份的恢复；
5、定期进行备份介质的维护、更新、替换、轮转，保证备份介质可靠有效，针对重要备份介质进行双机房异地轮转；
6、制作备份和恢复的测试过程手册，最大地提高工作效率。
六、安全事件处置
1、及时报告所发现的安全弱点和可疑事件，但任何情况下均不应尝试验证弱点；
2、在安全事件报告和响应处理过程中，分析和鉴定事件产生的原因，收集证据，记录处理过程，总结经验教训，提供防止再次发生的补救措施，过程形成的所有文件和记录均应妥善保存。
七、服务报告及工作流程整理
1、上述工作内容中要求提交的书面报告之外，驻场人员提供的报告包括：
序号报告报告方式频度1事件处理报告格式文档（邮件）事件发生时2巡检报告格式文档（邮件）每日3月工作报告格式文档（邮件）每月4季度服务报告格式文档（邮件）每季度
2、上述工作内容，驻场人员应及时整理汇总相关操作流程，形成作业指导文档，定期上交。
有人说“做项目计划，如同给一个待出生的婴儿写传记那样困难。如果允许项目结束后再写计划，那就轻松多了，并且可以 100% 地准确”。确实是这样，为什么项目的计划这么难呢？
在软件开发项目实践中，关于计划主要有以下一些常见问题
1、项目目标不够清晰明确
这实际上在软件开发项目中是一个普遍的现象。缺乏详细的工作目标以便在项目结束时验证是否取得了预期的成果。对于软件开发项目而言，在进度、任务范围、质量、成本等项目目标中，进度是最容易清晰明确的，也是用户最为关心的。不管是献礼工程或一把手工程，进度都是项目目标诸多方面中最先制定的，并且能够很快在招标文件或合同中订下来。当然，这种进度的合理性未必是经得起考验的。而统计数字事实说明，大部分的软件开发项目的进度是不合理的。无论是急于求成的客户还是缺乏软件开发经验和软件工程知识的项目经理都存在对进度过于乐观的问题，其原因较多是因为他们对项目范围的认识是在一种比较粗的颗粒度基础之上。大多数的软件开发项目在开始阶段可能存在项目范围不够清晰的问题，需要经过需求调研之后才可以清晰。质量目标是最不容易清晰和明确的，这主要是因为软件系统的质量量化比较难。由于质量目标的不确定性，它在进度、成本、范围等目标的压力之下就很容易被忽视。这似乎说明了，质量目标是这些目标中最不重要的一个，最有可能被牺牲的一个。成本目标可能用户方面不太关心，确实软件开发组织最为关心的，软件开发的成本主要是人力资源的成本，其他的设备基础设施都是可以重复使用的。所以，在进度、任务范围、质量明确以后，人力资源的成本就可以经过经验等方式估算出来。
2、对编写计划的过程在思想意识上重视不够
实际上是对项目计划的重要性认识还不够充分，虽然大家都知道知道“作计划”很重要，是项目成功的关键，但又认为计划就是写文档，也许是因为一些人善于写程序但不善于写文档，所以有些项目经理会认为写文档是一种走形式，或对繁琐的文档有一种排斥心理。其实不能把计划当成仅仅是写一个计划文档的问题，而是要通过编写计划文档的过程，理清项目目标、项目范围、项目所需资源、制定合理的项目进度、制定完成项目所需的各种约定（沟通、变更）、制定应对风险的有效对策。对于这一问题的解决，首先应当提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估与评审工作。
3、制订计划时没有进行充分的沟通
项目经理制订计划时没有和项目主要成员和主要项目干系人共同讨论协商，达成共识；或者最终计划没有发布到所有相关的项目干系人，取得他们的认同、理解，最重要的是对计划中共同责任、目标和各自责任、目标的；由此而造成的后果是项目计划缺乏项目组成员的支持，没有成为项目组成员的共识，没有使每个项目组成员努力实现在项目计划中所作的。因此项目经理制订计划时首先要分清或确定主要项目成员和主要项目干系人，然后与他们进行充分的沟通协商，使项目计划是一个大家都认同的，形成共识的有效文件。
一种更为严重的情况是遗漏了重要的项目干系人。在制定计划时没有考虑到所有项目干系人，特别是那些对于项目的成败有重要影响的项目干系人，在制定计划时要和他们进行充分沟通取得对项目进度、资源、验收标准等计划的共识和保证。
4、对总体计划、阶段计划的作用认识不足
项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑，或者是有一种等一下再说的想法；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。那些号称“所见即所得”的OA，边做、边提需求、边改、边完善的“四边形”的所谓“快速”软件开发也可能竟然是本企业周期延续最长的项目，因为无休无止的需求变更而永无止境。从项目的计划阶段来看，因为边做、边提需求、边改、边完善，所以他们首先就对计划没有信心，基本上计划对他们来说只是应付，久而久之，对计划方面的锻炼意识不如其他项目，甚至养成不容易改掉的习惯。
5、任务和职责划分不够清晰或有遗漏
目标、任务的分解不够清晰、工作有遗漏，没有确定项目组成员职责的差别，如程序员的职责都笼统地写成“编码”。其主要原因是一些新任的项目经理是由程序员提拔起来的，不太熟悉软件工程各阶段工作职责中某些具体工作的分配，无法按任务分清每个人的责任。如应该分清楚需求人员该做什么、设计人员该做什么、编码人员该做什么、测试人员该做什么。责任似乎很容易分清，但大家却经常听到“这是需求的事”、“这是设计的事”这样的争论，严重的造成项目组内部的纠纷扯皮。就是因为这些新的项目经理对一项具体工作，如界面设计、数据规格等应该由需求分析人员来做，还是设计人员来做分不清楚，还有就是做到什么程度算概要设计，什么程度算详细设计，职责上也要搞清楚。建议新上任的项目经理应该多学习软件工程的相关知识。
6、项目任务分工或进度计划表的颗粒度太大
常见的现象有对任务持续时间进行不切实际的估计；或未考虑到任务的相互依赖关系而造成遗漏工作。其主要原因是软件工程的分析与设计经验的不足，无法细化系统需求，并从需求推导出设计，根据设计去分配任务。根据细化的需求也可以分配任务，但是由于需求中的功能点和设计中的模块往往不是一一对应的，如一个需求功能点需要一系列的模块来实现，多个需求功能点也可以共用同一组模块加上不同的设置参数来实现。所以根据设计来确定程序代码阶段的任务分配比较合理。需求是整个项目的基础、需求的清晰颗粒度对后面的工作及工作计划的准确性至关重要。项目计划的准确度是以一开始以需求（包括设计层需求）为基础得出的工作结构分解的完整性、清晰性为基础的。如果没有这个基础，项目计划就不可能做得很准确。在无法准确制定项目计划的情况下，对其风险要足够重视，并制定出具体可行的对策。如果对整体的需求或工作结构分解无法一次完整的清晰，就应当把它先分解为几个大块，分块进行，已经清晰的先制定本块（阶段）计划，下一环节的工作也可以开始（分块）进行。再项目开始阶段往往还没有得到详细的需求成果，因此根据项目计划渐进明晰的特点，在需求调研分析阶段过后，需求成果清晰是，应当及时细化项目计划，在概要设计完成时，要更进一步地细化后面编码测试阶段的详细计划。
7、与上一种情况相反的是计划表的颗粒度太细
就是说软件开发的工作虽然可以被划分为若干阶段，但是这些阶段不应该是整齐划一的。虽然每个环节阶段成果是下一环节阶段成果的基础，但即使在阶段成果通过评审之后下一环节对上一环节也应当随时进行检查验证，上一环节根据下一环节的验证检查情况进行调整。在上一环节没有得出可以供下一环节开展工作的基本成果时，下一阶段的投入可能是浪费时间。“按任务分清每个人的责任”并不是说上一环节的人员在初次完成本环节后交给下一环节就了事了，而应该继续与下一环节的人员共同作战、相互影响、不断进行同步完善,及时地解释和调整上一阶段的成果。如果上一阶段与下一阶段的负责人是同一个人，就没有这方面的问题，但是在实际工作汇报时要考虑到在某个阶段可能进行着前一个阶段或后一个阶段的工作。
8、资源需求没有经过较为周密的估算
软件开发项目的资源因为因为其自身的特点和受到各种因素的影响，很难做到“精确”。尽管如此，还是应该尽可能地做到“周密”。需要重点考虑的软件开发项目的资源主要是人力资源，没有尽可能足够详细精确地估计整个项目的每个阶段所需要的人时（或人日、人月）数；这是因为对软件开发的工作量没有进行精确的估算。为了估算软件开发项目的工作量和完成期限，首先需要根据较为完整的需求来预测软件规模。度量软件规模的常用方法有、代码行估算法和功能点估算法。这两种方法各有优缺点，应该根据软件项目的特点选择适用的软件规模度量方法。根据项目的规模可以估算出完成项目所需的工作量，我们可以使用一种或多种技术进行估算，这些技术主要分为两大类分解和经验建模。分解技术需要划分出主要的软件功能，接着估算实现每一个功能所需的程序规模或人月数。经验技术的使用是根据经验导出的公式来预测工作量和时间。可以使用自动工具来实现某一特定的经验模型。精确的项目估算一般至少会用到上述技术中的两种。通过比较和协调使用不同技术导出的估算值，我们可能得到更精确的估算。软件项目估算永远不会是一门精确的科学，但将良好的历史数据与系统化的技术结合起来能够提高估算的精确度。
9、遗漏重要的假设或约束条件
如一些政府机关的管理信息系统软件开发项目隐含的需求是必须遵守一系列的国家和行业标准，但由于没有考虑到这些要求，致使项目计划失败，开发出某些功能、性能或数据不符合国家和行业标准的软件，造成返工。所以应当尽可能地将将任何设想和约束编入文档。做项目计划时应该尽可能地把假设条件和约束条件考虑清楚，这些假设和约束可以是乐观的、悲观的或者是最可能的估计。例如，可以假设能够及时获得应用程序服务器的新发行版，或可以得到熟悉项目正在采用的技术和技巧的开发人员；还可以假设，项目能在一些约束下工作，如影响计划的强制截止期限或资源限制等等。应该把这些假设和约束条件编入计划文档中，在项目的实施过程中，当项目计划需要细化和调整时，就应该考虑到这些约束条件，而不是以一种“无限资源”的方式做计划。一般来说，假设、约束和风险的区别是假设、约束是一些比较明显、明确、已经发生或肯定会发生的情况，而风险这是不一定会发生的，具有不确定性。
10、项目计划没有突出重点
软件开发涉及到方方面面的工作，有些是主要的，有些是次要的，项目计划应当反映有价值的工作任务、环境条件。项目计划不能写成一个大杂烩，也不能写成一个包罗万象的百科全书。在项目计划中要简洁精确地反映对项目有价值的事情、任务和活动，避免罗嗦。项目管理的理论方法、成功的项目管理经验都是在实施项目时应该参考的。但是，每个项目是特殊的，具有“性”的，一次需要为每个项目做专门的计划，选择适合的项目，适合的团队的方式和方法。
11、忽视次要工作任务对项目的影响
软件开发项目计划不仅要安排需求分析、概要设计、必要时的详细设计、系统实施和测试与维护等实际的重要工作，而且还应该安排项目中的支持性辅助活动，这些支持性辅助活动虽然不能成为关键活动，但是它们却对项目的进展又作重大的影响。这些辅助活动包括体系结构定义、文档评审后文档编写的返工甚至是需求调研的返工，测试之后的编码返工、系统交付、与软件复用相关的活动、项目组内沟通交流、休假和法定假日、培训和教育、团队成员的生活（如饮食、住宿、交通等）、项目规划、人员管理等管理活动、会议和回复电子邮件，等等。做项目计划时应当尽可能完整地列出这些影响项目的活动，或者按照固定的模板进行计划的制订，免得遗漏必要的计划内容。有时候，小的疏忽会带来大的问题，次要矛盾会成为或引发主要矛盾。例如，加班安排不当，会引起员工的厌倦甚至离职，造成软件项目的人力资源问题，从而影响项目的进度，甚至导致项目失败。
12、工作任务的分解不便于人员分工
在确定了系统构架之前应该考虑在编写文档的同时是否有些其他基础性的工作可以先做，如是否在需求分析的同时进行部分的系统概要设计；是否可以先进性技术预研，环境架构搭建、后台数据库框架搭建、软件系统框架搭建等等。迭代法使得在上一阶段的部分任务完成后，下一阶段的对应工作就可以投入进行。在确定了系统构架之前之后工作任务的分解都要考虑模块编码独立性、开发编码工作的负载均衡、编码进度安排优化、预防人员流动（如生病、其他更紧急的任务、离职等）对开发的影响一个好的项目计划同时应有助于减少项目组的压力和紧张，提高软件开发效率。
13、不了解项目成员的工作能力
项目成员的工作能力多种多样，需要根据项目的岗位角色来分配。如软件开发的编码人员至少需要编写代码的能力、单元测试的能力、跟踪查找问题的能力、解决问题的能力。而需求分析人员就至少要有业务理解学习能力、业务分析能力、沟通表达能力、建模及文档能力等等。这些能力很难量化，不过项目经理是心里大致有数，能够大致估算出每个项目成员在正常情况下完成不同目标要求的各项任务所需要花费的时间。
编者按2003年7月，国家烟草专卖局为了适应烟草行业发展的需要，提高科学决策和管理水平，作出了建立“行业卷烟生产经营决策管理系统”（以下简称“决策管理系统”）的重大战略决策。该系统自2005年7月1日起在烟草行业正式运行。
“决策管理系统”的运行，对烟草行业经济运行实现日跟踪、旬分析、月调控已产生重大影响。无论从
该系统建设的规模、资源投入、技术水平看，还是从该系统对行业决策管理的影响程度来看，都称得上是一个名符其实的行业信息化战略工程。
在“决策管理系统”建成之后，如何保证该系统安全、稳定、可靠地运行？国家烟草专卖局经过广泛调研和论证，最后做出了由中烟电子商务公司负责系统的运维管理工作、由北京中烟信息技术有限公司（以下简称“中烟信息公司”）承担系统的运维服务工作的重大决策。烟草IT服务在摸索中迈出了第一步。
2008年年底，一个冬日的下午，阳光慵懒。一辆超长货车缓缓停靠到北京烟草物流中心入库口，车门刚刚打开，工人们就迅速地将一箱一箱的卷烟搬上传送带。每一箱卷烟的包装上都贴有一个具有中国烟草统一标识的条型码，伴随着“哔”、“哔”的声响，扫描设备飞快地对这些条码进行扫描后，一箱箱卷烟迅速地被存入北京烟草物流中心的库房中。
现场操作的工作人员告诉记者，不要小看这小小的条码，它可是“卷烟身份证”，包含了卷烟的产地、规格等各种信息。通过扫描，这些数据都会被传送到物流中心的数据库中，并上报到国家烟草专卖局。
北京烟草物流中心位于北京市通州区，所有在北京市场流通的卷烟都是从这里发送到各个烟草零售单位的。物流中心的工作人员告诉记者，由于正值“两节”期间，属于卷烟销售的旺季，所以中心的库存量比较大，有将近21万件卷烟。
“21万件”可不是一个小数字，它意味着一千多万条卷烟。如何准确地掌握如此多的卷烟库存信息，并且快速地将它们配送到各个零售单位，工作人员表示，这得益于“决策管理系统”发挥的作用。
战略工程浮出水面
事实上，作为一项涉及全行业的系统工程，“决策管理系统”不仅是提升行业宏观决策水平的必要手段，也是提高企业核心竞争力的有效途径。
湖北省是我国重要的卷烟产地之一。“决策管理系统”实施后，湖北烟草专卖局信息中心徐主任明显感受到，“决策管理系统”不但规范了业务操作的标准流程和商业企业的经营行为，大大促进了工作效率和管理水平的提升，而且规范了基础信息的数据来源，进一步促进了分析决策水平的提升。
2003年年初，根据烟草行业宏观调控和科学决策信息化建设的需要，“决策管理系统”项目正式启动。经过3年多的建设，2006年3月28日，项目通过验收。
中烟电子商务公司副总工程师王博士参与了“决策管理系统”从立项到后期项目实施的多项工作。在他看来，随着烟草行业改革的不断深化，“决策管理系统”的作用和影响还将不断扩大。联合重组后的烟草企业需要整合资源，加强对规模扩大后企业的科学管理，而决策管理系统就为企业更好地对各分厂、生产点进行异地管理提供了技术上的支持。新型工商关系的建立很大程度上也需要实现信息资源的共享，而决策管理系统恰恰打通了工商环节，为两方的信息交流搭建了一个公开、公平、公正的平台。另外，按订单组织货源的工作，也需要卷烟供求信息在工商各环节中畅通、真实地传递，而决策管理系统正好满足了这一要求。
统一行业运维
“决策管理系统”已成为支撑行业管理决策的数字神经中枢系统，为国家卷烟生产和销售提供决策支持。该系统的实施与部署涉及了行业40余家工业企业以及33个省级局。系统的安全、稳定、可靠运行更是直接影响烟草行业的生产与销售，这无疑对为“决策管理系统”保驾护航的IT运维服务体系提出了严格要求。
“安全、稳定、可靠”，虽然只有区区几个字，但是对于如此庞大的“决策管理系统”而言决非易事。它不但需要有强大的技术作为基础，而且在其背后还要有一个优秀的技术团队来进行运维服务，才可能保证“决策管理系统”逾千个实施点“安全、稳定、可靠”地运行。
王博士认为，对“决策管理系统”进行统一运维管理是非常必要的。只有通过统一实施、统一维护，才能使行业IT运维工作步入正规化道路。因为，首先烟草行业的机构不断调整，流程也在变化; 其次，决策管理系统的故障处理必须及时，因为码段体现了计划，是企业生产的重要依据，要确保数据的及时性和准确性; 第三，想要让整个系统安全、稳定、可靠地运行，要提高运行效率、降低运行成本，统一运维势在必行。
据中烟电子商务公司分管领导范副总经理介绍，中烟电子商务公司自2005年8月由原来的中烟烟草交易中心更名后，所承担的三大业务职能之一就是负责“决策管理系统”的日常管理、安全管理和技术支持服务，对有关数据进行汇总、分析，为行业生产经营提供信息服务。为此，中烟电子商务公司专门成立技术部全面负责该项工作。
“决策管理系统”运行维护的具体工作则由系统运维中心――北京中烟信息技术有限公司（以下简称”中烟信息公司“）负责，为包括国家烟草总局，18家中烟工业公司及所属31家卷烟工业企业、99个生产点、33个省级局（公司）及所属348家商业公司的系统提供相关技术支持与服务。
规范服务管理
没有规矩，不成方圆。要为“决策管理系统”所涉及的众多行业基层单位提供技术服务，没有完善的运维细则作为支持，运维服务工作将难以开展。
各项数据什么时候采集？出现了问题如何维护？这都需要有详细的运行办法进行指导。因此，中烟电子商务公司在承担“决策管理系统”的运行维护任务后，加强了管理制度的建设，推动从管理上对维护工作进行规范，明确了维护机构的任务、目标和职责，规范了运维工作的流程。
2007年，国家烟草专卖局为此专门出台了《卷烟生产经营决策管理系统运行维护管理细则》（以下简称《运维细则》）。《运维细则》涵盖了有关“决策管理系统”运行维护的方方面面，适用于烟草行业内所有应用“决策管理系统”的各个工商企业和相关的各级管理部门。从维护机构职责、维护范围内容、系统配置管理、权限管理、日常耗材配件管理，到相关人员培训，都制定了详细的、可操作的管理办法。
打造专业队伍
作为“决策管理系统”运维工作的组织管理部门，中烟电子商务公司很快认识到，面对行业内上千家单位的应用，如果没有一支专业的技术队伍，就无法全面完成“决策管理系统”的运行维护工作。基于此，具有IT运行维护专业技能的队伍――中烟信息公司应运而生。
中烟信息公司的前身是北京中烟物资电子商务有限公司，成立于2001年12月，这是一家按照现代企业制度组建的高新技术企业。它是国内第一家利用互联网技术为卷烟材料交易提供解决方案的公司，也是国内第一家为卷烟材料生产企业和卷烟生产企业提供市场信息服务和网上交易服务的公司。
根据《运维细则》的规定，中烟信息公司在中烟电子商务公司的直接领导下，担负着对“决策管理系统”提供IT服务的职责。中烟信息公司不但要承担诊断与排除决策管理系统所涉及的全部软硬故障、巡回检查决策管理系统的日常运行情况、系统性能调优、系统升级的实施、决策管理系统的应用技术培训、决策管理系统模拟试验环境的建设和维护等工作，而且还要承担应用接口、系统拓展应用等方面的组织和研发工作。
中烟电子商务公司技术部主任、中烟信息公司总经理宋总告诉记者，按照“决策管理系统”运维工作的实际要求，中烟信息公司设立了一线客户服务部、二线技术支持部、三线应用拓展部和软件研发部，另设培训部和质量保证部等部门，全面为“决策管理系统”运维工作提供保障。
实际上客户服务部就是一个客户服务呼叫中心。它通过服务热线，提供7×24电话支援服务，负责用户请求的记录、分派和处理，对维护工作的日常运行实施监控，并承担“知识库”的管理和维护工作。技术支持部的工作，一方面是解决客户服务部不能在短期内解决的各种“疑难杂症”; 另一方面，还要担负服务体系中的“配置库”管理。而培训部的工作，主要是为所有使用“决策管理系统”的用户提供相关的技术培训，提高他们的系统操作能力，减少实际操作中出现问题的频率。
宋总告诉记者，在实际工作中单单明确了部门的各自职责和任务还远远不够，关键是还要在各部门之间形成一套成熟、高效和规范的服务流程。根据烟草行业的特征和决策管理系统的实际情况以及运行维护细则的要求，中烟信息公司制定了一套IT服务流程体系。
服务接轨国际
中烟信息公司借鉴了国际流行的ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技术基础架构库）理念，构建了IT服务流程体系，并且专门为此培训了多名ITIL认证工程师。
那么，中烟信息公司为什么选择了ITIL？他们的初衷与目标又是什么？
“我们实施ITIL的动因很简单，就是要提高IT服务的质量、提升客户满意度。”中烟信息公司宋总介绍说，“实施ITIL能够从流程、规范、职责、知识积累、资源共享等各方面提升我们的服务水平。”
实施ITIL不仅将提高中烟信息公司的服务质量，而且，作为烟草行业首家实施ITIL的企业，还将带动整个烟草行业信息化运维工作的标准化与规范化，起到了示范效应。
在中烟信息公司范围内部署ITIL，已经成为提升烟草IT服务的一道重要分水岭。正是凭借ITIL的规范与标准，中烟信息公司意在打造一支高水准、高起点、能够提供高质量服务的IT服务团队。中烟信息公司从2006年6月开始实施ITIL，到2006年年底完成了ITIL的调研和评估等工作。2007年1月1日，系统上线试运行。
2008年5月份，中烟信息公司开始进行ISO20000项目的建设，逐步形成了完整的IT服务管理体系，主要包括服务级别管理等14个流程和持续改进（PDCA）的方法论，同时，成立了IT服务管理委员会以进一步监督和指导IT服务管理工作的持续改进，确定了体系负责人及各流程经理等重要角色，并落实了具体职责。2008年12月17至19日，中烟信息公司ISO20000项目接受了第三方认证公司的现场审查，审查结果表明中烟信息公司的IT服务管理体系已达到ISO20000标准的要求，审查通过并核发证书。
创新运维培训
“决策管理系统”覆盖包括国家烟草专卖局在内的上千家行业单位。如此多的行业单位，由于在投入、规模等方面的原因，信息化应用水平也相差很大。
在上海、浙江、湖南等经济相对发达的地区，烟草工商业企业已经实现了统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络，通信骨干网和各单位局域网的建设也已经完成，已经构建起电子商务、电子政务和经营决策系统相结合的信息化基础框架。而在一些烟草行业基础相对薄弱的地区，工、商业企业的信息化投入相对较少，应用规模只是局限在少量电脑和服务器而已。
在IT人员的素质方面，更是存在着水平参差不齐的现象。这一状况的客观存在，必然对“决策管理系统”的运维产生一定影响。要逐渐缩小行业内信息化应用水平的不平衡，加强培训是非常必要的手段之一。
据中烟电子商务公司范总介绍，在《运维细则》中，专门列出了有关培训目的、方式和人员的执行细则。一方面“决策管理系统”中涉及大量的软硬件产品，相关的IT技术发展是日新月异的，这就要求相关操作人员在知识更新速度上必须跟上时代的节奏。因此，技术培训是必不可少的一个重要途径; 另一方面，由于“决策管理系统”作为一个还处在初始运行阶段的系统，很多方面都在不断地完善中。特别是随着烟草行业体制改革的不断深入，联合重组的步伐也在不断加快，工商企业的生产、经营都在不断地发生变化。这就要求“决策管理系统”能够根据用户单位应用需求的变化而调整，这也同样会带来大量的培训需求。
目前，根据“决策管理系统”岗位设置及工作内容的要求，中烟信息公司设置了7个科目22门培训课程，以满足系统运维操作、打扫码设备维护、管理机操作系统、数据库管理等不同决策管理系统岗位的培训需求。根据国家烟草专卖局对“决策管理系统”培训工作的要求以及培训工作的具体考虑，中烟信息公司目前已经形成了集中培训、网络培训和企业现场培训三种培训方式。
为保障决策管理系统安全、稳定、可靠地运行，客观上对系统维护人员、操作人员提出了更高的技能要求; 作为覆盖全行业的培训工作，培训受众广而且分散，如何保证有效地将“操作知识、技能培训”快速、持续地执行？如何采用新技术来降低行业整体的培训支出？如何对运维人员的培训活动进行有效的管理和考核？作为解决上述问题的一个重要解决方案之一的网上培训管理系统应运而生。
在充分调研分析的基础上，2007年3月～6月，中烟信息公司完成了培训网的建设工作，并于2007年7月首次运用于运维培训工作。中烟信息培训网实现了在线报名、学习、考试、交流、答疑以及调查反馈等功能，学员可以自行注册或申请课程、查看课程目录列表、检索课程、查看学习进度和日历，可以通过聊天、发贴和电子邮件进行协作，并对课程进行考核评估及查看成绩报表等，从而为学员提供更为便捷有效的专业培训。对1000多名培训人员进行调查的数据显示，85%以上学员希望可以通过网上培训系统地学习运维培训课程。2008年中烟信息公司进一步完善和优化培训平台的功能，扩充平台的网络带宽，达到了可满足500人同时在线学习的要求。
网络培训不但是扩大培训范围的有效手段，同时也是提高培训效率、降低培训成本的良好方式。通过培训平台可以完成对行业学员的有效管理，为行业各个培训单位和培训人员建立网上学习档案，学员可以及时、直观地查看自己的培训情况。
2008年，中烟信息公司举办了“打、扫码设备维护”等七个专项培训，据了解这些都是根据国家烟草专卖局年度培训计划安排进行的。中烟信息公司表示今后还将为用户提供更丰富的网上培训内容，使他们可以自主地选择培训，灵活性更大。未来，他们还准备制作有关培训内容的电子资料，主动地发送给各个用户。
主动服务保证质量
近年来，烟草行业在管理理念、业务模式上发生了剧烈变化，烟草行业信息化建设也处于动态变化中。企业联合重组、资产一体化趋势、集团化管理、工商信息资源共享等都对信息化建设提出了更高的要求，同样这也就对“决策管理系统”的运维服务提出了更高的要求。
中烟电子商务公司技术部程副主任表示: “从被动服务到主动服务，这是决策管理系统运维服务的一个最显著的变化。”2008年，中烟信息公司加强了决策管理系统主动监控，日常监控共发现潜在事件748起，占所有受理突发事件的145%。
据介绍，对工业企业打码软件升级改造就是向主动服务转变的一个典型事例。以往丢码情况经常发生，计划码段一旦丢失就会影响卷烟生产厂的正常生产，而且补码的流程也很繁琐。为此，中烟信息公司启动工业企业打码软件升级改造项目，并在石家庄取得试点成功，2008年4月在青岛顺利通过了项目验收。2008年，中烟电子商务公司在全国开始推广工业企业打码软件升级，目前已完成了9家工业企业的升级。
为了提升“决策管理系统”运维服务的响应速度和服务质量，中烟信息公司专门开通了服务热线。用户在系统运行过程中遇到任何问题，都可以通过电话与呼叫中心的客户服务人员取得联系，在第一时间寻求相应的帮助。
接听服务热线，满足用户的服务需求，这是一种最基本的服务过程。运维人员正在进一步加强对问题的事前分析和控制，将潜在的问题提前解决，确保整个系统运行更加稳定。运维团队的工作理念就是服务要贴近所有的行业用户，目前该团队正在通过增加日常监控、加强现场服务等方式为用户提供更多的“主动服务”。
服务的内容和方式在不断创新中，但是服务到底做得好不好，不能光凭自己说了算。对于中烟信息公司而言，如何来评定自己的服务质量，就完全依赖于服务质量监控体系。
中烟信息公司设有质量保证部，它的工作职责之一就是承担运维工作的归口管理责任，负责监控运维服务工作: 实时对“决策管理系统”运维服务流程进行监控，以及对各个流程环节进行抽查，监听客服人员的电话处理记录。质量监控人员会对各类事件进行分析，分析问题的原因、问题处理得是否适当等。根据分析的结果，每个月形成“决策管理系统”运维服务质量报告。月报包含了运维服务中出现的问题的一些基本情况，例如报告周期内各种事件的类型、数量、解决率、未解决率、处理量等。这些数字客观反映了整个运维服务的具体情况。此外，报告还会根据报告周期里存在的一些特殊情况，进行问题分析，提出对这些问题的管理建议，并跟踪问题的解决。
行业反馈良好
据中烟信息公司宋总向记者透露，2008年，中烟信息公司处理了“决策管理系统”中发生的7536次事件，事件成功解决率达到99%以上，现已发布的知识库条目达到116条，直接现场服务达到157人次，培训人次也达到了1847人次。
延吉卷烟厂配备了3台自动打码设备、3台手动打码设备、4台固定扫描设备、6台PDA手动扫描器; 每月打码155万支左右，扫码153万支左右。2006年，延吉卷烟厂与长春卷烟厂合并成立吉林烟草工业有限责任公司，由此发生了组织结构、业务流程的变化。为此，中烟信息公司专门派出了3位工程师到延吉卷烟厂重新调整各服务器上安装的软件，将其总体流程从单一生产点模式，改成总厂-分厂模式，保证了生产能够及时跟上，没有因为系统的调整而影响生产。
延吉卷烟厂信息中心申主任告诉记者: “中烟信息公司对系统服务器的问题处理都比较快，对决策管理系统的运行维护工作很及时，对于保障延吉卷烟厂的正常生产、销售活动起到了重要的作用。”
对于中烟信息公司的服务，湖北省烟草专卖局信息中心徐主任也感到比较满意，“在实际工作中，中烟信息公司对决策管理系统的运行维护工作很到位，不但培训、支持到位，而且服务也很到位。”
“中烟信息公司以《运维细则》的要求为工作指导，进行了运维组织机构、 规章制度 、流程规范、岗位设置的优化工作，做到了管理细致化; 同时将国际先进的服务理念引入决策管理系统的运维工作中，实施符合行业要求的技术创新、制度创新，行业用户总体是比较满意的。”中烟电子商务范总对中烟信息公司的工作给予了肯定。
链 接
“一打两扫”规范卷烟身份证
据了解，“决策管理系统”实施前烟厂也会给产品贴上条码或者合格证，但这些标码的设计标准不统一。有的通过人工粘贴，有的通过机器打印，所处位置、内容不统一。而且这些标签的作用往往只是为了防伪，承载的信息不够全面，也不具备自动识别的特性。
而现在，卷烟箱用的条码标签无论是条码、设计还是粘贴位置等都按行业标准进行了统一，并根据卷烟工业企业的实际需要，增加了产品合格证明标志。
有了“身份证”，就需对这些“证件”进行管理和识别。这要通过“一打两扫”――该过程就是决策管理系统的核心，来实现对每件卷烟的动态跟踪。每一件卷烟下线装箱时要被打上卷烟箱用条码标签，这是所谓的“一打”。卷烟发货出库时，条码上的产品代码要被扫描输入系统，这是“一扫”。当卷烟运抵商业企业后，产品代码还要被再一次扫描进系统，这又是“一扫”。
每年卷烟生产工业企业按国家烟草专卖局安排的生产计划从国家烟草专卖局领取计划码段，这就是所谓的“计划取码”。
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