亿万克服务器和戴尔服务器 华为服务器哪处好

亿万克服务器好。

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戴尔典型产品SC超值塔式服务器拥有积极价格攻势的塔式服务器针对小型企业及网络调整了功能与服务，折叠高性能塔式服务器高级别的性能、可用性及扩展能力为特色，机架式服务器其设计可在不牺牲扩展能力的情况下实现高机架密度，同时提供优越性能。

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戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。

戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%～50%。

戴尔PowerEdge服务器运作的 Dell网址包括80个国家的站点，每一个季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的黄金三原则：即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 A、以信息代替存货

（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是库存因素。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的零库存。而直销模式同样不可避免地遇到库存的问题。戴尔所谓要摒弃库存其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。以信息代替存货。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。

（2）按单生产还可以使戴尔实现零库存的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存的成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的隐形杀手。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。

B、摒弃库存的问题

对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。

一位HSB员工离开DELL后写的：

越来越多的Dell同仁都尝试离开厦门去上海，北京或广州寻找工作。还好，在离开Dell两个月后，我在上海找到了份过得去的工作（至少现在这样认为），有些心得可以和各位同仁分享。

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在分享如何找工作的实战技巧之前，可以先和大家分析一下在Dell工作的现状。>>

因为是在HSMB的Inside Sales 出身，所以我从Dell Sales的角度分析一下Dell的公司文化， 管理方法和由在这样独特的环境下工作的“Dell人“ (以下观点可能会因为太主观而偏颇，所以大家可以有选择的采纳)>>

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“内战内行，外战外行“ >>

据说DellSales在Dell的平均寿命是9个月，不知道是不是官方统计，以我的估计这是保守的数字，实际应该更短。Dell只看重数字，不讲究公司文化和凝聚力，Dell公司随着中国市场的高速发展一路高歌猛进，但高速发展的弊端是拔苗助长，很多雇员的能力和体力被透支，实际的技能和素质却并未得到提高，而Dell独特的工作方式和文化则鼓励从内部提升，所以绝大多数的管理职位都是从最底层提拔的，好处是熟悉业务流程，知“底层之甘苦“，上来就能干，坏处是出身草莽，没准备好真正管理者应有的基本素质和技能，三脚猫把式。Dell用数字，用matrix管理，任何事都可以benchmark，工作中个人的作用并不突出，如果在Dell最前线的Sales中不同素质的人业绩表现相差不太大，而在管理层，差别就很更小。 在Dell我就见过和老外上司开了半天会竟不知所云的Sales Manager, 有的Teamleader 连Excel里加总都不会用。不是说做Manager和teamleader一定要会用Exel, PowerPoint，但这些是普通白领必备的基本功啊！ 所以在Dell有出色表现的未必就一定能在其他公司有同样出色的业绩，Dell Model 可不是放之四海而皆准的。如果在Dell有骄人的业绩不要骄傲自满，自省其中有多少是凭自己的功力，而在Dell庸庸碌碌也不必妄自菲薄，未必是你不出色，也许Dell屈了你的才？>>

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拿电脑当大白菜卖 >>

Dell的培训，计算一下你在Dell每年有多少时间是真正的培训？不算orientation 有没有10小时？特别是Sales来了就on board，什么都还不知道就上了岗，真是“游泳中学会游泳“，还跟着才学会狗刨的Mentor 学，结果呢？越学越走样。水性好的挣扎着游，水性不好的就淹死了。结果呢？Dell的Top Sales们都是拿电脑当大白菜卖的。离真正的Professional Sales 差远了。>>

那为什么这些三脚猫还能行走江湖独步武林拿下那么多单子？Sales 就好像练武：，武艺高低由三个因素决定：兵器，招数，内力。而对Sales来说兵器即产品，产品的竞争力（4Ps: Products, Price, Promotion, Place）高就好像兵器锋利，招数即所谓”Hardskill”，是书本上可以学的，譬如 Dell奉行的 Model of Control， 譬如 对产品的了解，产品知识，计算机的基础知识； 内力即”Softskill”， 或所谓 Salesship ， 这点很难通过看书或培训获得，但也有些Sales是天赋秉异，天生的Order Killer，这另当别论。这两者关系有点像 华山派的剑派和气派但关系。 真正的高手是“草木皆为兵器“，达到这种境界兵器是什么已经无所谓，Sales到了这种境界就能“把冰箱卖给爱斯基摩人” 。>>

Dell的Sales 往往 是凭Dell的神兵利刃行走江湖，但说到招数和内力稀松的很。 不信？问问你的同事一些极简单的问题：中国计算机市场年销售额有多大？Dell占多少？谁是市场占有率第一？占多少？ 今年预计这市场要增长多少？ 不知道？不知道没关系，再问他，是否想过要问这些问题呢？要是想都没想过那就糟了！练武的人总不能不知道少林，武当吧？东方不败武功天下第一你都不知道，你还算不算是江湖儿女？ 他也许说“这个公司都没告诉我呀？“对了，是明白人你早就该觉悟了， Dell就是五毒教，星宿门，掌门人迈克尔根本没打算传各位武林秘籍，诸位会用毒不就行了，练什么内力剑法啊？>>

于是，Dell的Sales都是拿电脑当大白菜卖：“咋们电脑好，世界第一的，你不要，不会吧，这周有优惠，再不下单就没优惠了，还不要？那我给你打折！“试想这样的Sales离了五毒教和星宿门的毒物 如何出去混？ >>

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所以各位要对自己的能力和素质有一个清醒客观的认识，这样才能正确定位自己。当然在Dell工作并非一无是处，有些数字也许你从未听说：>>

Dell位列 《财富 中文版》2002年度中国最受赞赏的企业前二十，最能吸引和留住人才前十，最有创新精神前十，最佳客户服务前十，中国最热门雇主前十。>>

Dell是中国品牌平面媒体无提示提及率第三(91% Nokia,第一 Motorola 第二, 即问被访对象“你看报纸，杂志你都记得什么品牌了，10个人里有一个提到了Dell”)>>

以上数字可得如此结论：，Dell计算机(中国)有限公司是中国知名企业，Dell是中国驰名商标， 在局外人看来，能在Dell工作必定有惊人的业艺， 是精英，而Dell的工作经验必定能让你的简历脱颖而出，被人事部挑出，从而得到更多的面试机会，>>

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所以结合自身和Dell的现状，各位同仁对自己要有个正确的定位，总之，Dell的经验是”看上去很美”，但自个儿要明白其实Dell的经历很偏，需要加强自身的修养和>>

好了，对自己，对Dell有了清醒地认识后， 我们再来解决最重要的问题：你真的要离开Dell吗？ >>

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“既然Dell是星宿门这样的虎狼之地，还学不到至上的武艺，还要犹豫什么！况且，我的猪头Manager 我早就看不惯了，不就比我早来了几个月吗，不就是能批Discount吗？我忍他已经很久了，再也忍不下去了，我先炒了他！”非也，忍，还得忍，因为留在Dell至少有以下的好处：>>

于名：>>

毕竟Dell是世界名牌，位列Fortune 500，个人电脑市场占有率世界第一，集诸多光环于一身，能就职于这样的公司本身就是对你能力的一种肯定。 在这样的公司任职每个雇员都会很自豪，而任职于不知名的小公司心态会完全不同。可以向许多已经离开 Dell而就职于小公司朋友求证这种心态的变化，其实这种落差非常大，而这种落差会影响你的自信，进而影响到你各种能力的发挥。>>

于利：>>

Dell的薪酬待遇即使和北京，上海的外企比都是很有竞争力，相对Dell员工的素质，和工作强度，这样的薪酬算很优厚了，总之，Dell的钱好挣。很多Dell的Sales出去都是心比天高：“非万儿八千的小爷我不入去“，结果呢，命比纸薄，就“希望薪酬“这一项就把人家给吓跑了。 结果呢最后挑了份能糊口的工作就上了，还常常念叨Dell的好时光呢。>>

当然，上海的平均工资水平比厦门高许多，有许多高薪的职位。但争取这些职位和继续留在Dell 就要分析天时地利人和了。>>

天时：>>

根据IDC 的预测，今年国内的计算机采购相对去年将有大幅度的增长，即使Dell维持业界的平均水平发展仍能分到相当一部分市场，况且Dell的发展速度一向领先业界，可以说今年的生意会比去年好做。要放弃这样的机会而转投一个全新的环境，机会成本太大。而且，要在一个公司从新人到工作得心应手到，建立自己的人脉起码要一年，要升职加薪起码又是两三年，而这三年五载的时间成本是不是值得？>>

Dell的DirectModel很先进，Dell的Direct Marketing ＋Call Center的模式将是许多企业竞相效仿的先进模式，Dell的Call Center Sales 是国内最先进的Dell的经验对某些雇主来说是求之不得的！这样的时机很难得！>>

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地利：>>

厦门的生活环境好过上海。厦门四季如春，阳光灿烂，环境优美，民风淳朴，相对北京上海这样的大城市，生活环境要好得多，而且生活成本要低得多。同样的薪水在上海又要供房，还要装小资讲情调撑门面，日子过得磕磕巴巴，而在厦门可以靠环岛路买上个海景公寓开个小车真正小资产阶级了。算笔帐：上海平均房价要4K 到 7K, 市区过得去的地段，普通房型起码 50万 到 60万，上海私车牌照最低是 3万5， 市区停车起码 5元每小时。厦门呢 40万就能在员当湖边买上一套湖景豪宅，私车牌照也不用拍卖。其实在厦门车都用不上，打车到哪都是20左右。厦门一个月打车的钱在上海也就刚够坐地铁轻轨空调车的。一样的收入，完全不同的生活水准你选择哪一个？>>

另一方面，相对北京上海人才集中，厦门当地的职场竞争会弱很多，凭借在Dell的工作经验，在厦门，各个企业可以随便挑了；在上海，MBA “抓抓一把，捋捋一把”(沪语：意思是随手一抓就一大把，比喻数量极多，巨普遍)，这份工作经验的含金量比厦门要打个六折。>>

人和：>>

其实我最怀念Dell的不是Q-end爆发的Spiff 和Commission，不是厦门的灿烂阳光和和煦海风，而是Dell 同事间的融洽的关系。说实在，我做过的，看过的公司也不少，很少有一个公司的员工关系如此单纯。 Dell扁平化的管理结构，提倡直接的沟通方式，和用数字管理的方法，使公司内部少了很多其他公司常有的所谓办公室政治，员工间的利益冲突不多，勾心斗角极少。（当然也有极个别人见人憎的“抢单专业户“）加之在厦门工作的多是二十多，三十不到的外地“移民“，年龄接近，又少了家庭的束缚，有更多的空间和自由。所以大家很容易玩到一起。作为一个IT企业，Dell的Facility 比较先进，先进的IT也让沟通和协作流畅很多。各个部门间的交流也很直接：一个电话，一个mail, 有冲突就开个会，部门间的扯皮很少，虽然常有各部门间也经常互相抱怨，比如Service会责怪Sales over commitment, Sales会责怪Service 对客户不上心，只关心自己的Performance。 但是相对其它企业即使是外资公司的官僚和内耗，，Dell各部门的互动和工作效率简直算是一个奇迹了。很多在HP工作的前Dell人常抱怨HP行事方法像国企，很拖拉， 但恰恰就是HP的管理之道却被联想等已经是管理理念较先进的国内企业奉为圭臬。>>

Dell是个典型的美国公司，倾向于从内部提拔员工；而且Dell独特的行事方法和飞速扩张，使Dell有很多内部升职的机会，而像有Dell 这样多的发展机会的公司很少。君不见，在HSMB和LCA，有两年经验的Sales绝大多数都已升为TL。这样做的好处可以维护团队的稳定，同时也有隐患：升职的人鱼龙混杂，水平参差不齐，于是就有了不会用Excel的TL 。而且Dell的公司文化比较开明各种机会很公平，传统上的弱势群体在Dell都不会遭到歧视，比如Female, 比如低学历，比如非本地员工。谈到人和我还想跑题谈谈Dell的HR，Del HR的Personal这一块还做得不错，员工的福利，Payroll的管理还过得去，但Recurit， Traning 这几块就差得很！难怪，现在是新加坡人和印度人把持HR，她们很难理解中国国情的。>>

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总之，留在Dell 不失为明智之举，以下几类人是最不适合跳槽离开的：>>

1． 工作经验不满一年。 >>

不满一年的工作经验会让雇主怀疑你离开Dell的原因和动机，并质疑你的忠诚度。>>

最重要的是不到一年的时间里很难学到东西，可能才刚刚熟悉所有的工作流程和游戏规则。特别是Dell的培训极差，没有高人点拨的话，许多东西要靠自己在实践中去领悟，这个过程是一个从量变到质变，很多疙瘩可能在碰了一年壁后才想通了。这个过程是不可避免的。曾经就有一位前辈就点醒了我对DellSales的认识：“每个Sales 就是Dell的经销商，Dell借你个电话，就是给你开了个店了，你每天上班就是做自己生意，偷懒，泡病号就是误你自己的工。你的TeamLeader就是Dell 的分销商批发商，和他关系好，进价就低，生意就好做“。(是Arthur He 前Dellware Manager点拨我的， 如果你还记得Arthur He 的话：他是一个很典型的上海人，有着上海式狡诘和冷静。他对我的帮助让我受益匪浅，我至今仍很感谢他让我少走很多弯路，同时也后悔很多话当初没有听他的，结果不幸后果被他言中。很幸运我遇到了许多像他那样的大哥，大姐们，他们给了我很多帮助。)但对Dell的Direct Model，对Dell的运作的理解，对整个行业的理解，对客户的理解，对销售的体会很难。既然选择了Dell就坚持做满一年，没有任何理由自己退出。所以，工作不满一年，绝对不要跳槽。>>

2 low level的>>

想必大家都知道现在职场的情况是越低level的position越难找。一个招聘广告上的low level 职位就能招来成千上万的Candidate，而Executive Level 的职业经理人三天两头被猎头骚扰。而且越低level跳槽后的Offer涨得越少，而且在low level 的职位间跳来跳去对职业规划没有什么好处。>>

而且，Dell的机会很多，再等等可能就有Promot或Transfer的机会，low level的各位同仁现在要做的是苦练内功，争取升职，为将来的跳槽集聚资本，而且高的职位也意味着对你能力的肯定。所以，如果你现在还只是个普通的Sales Rep或Account Manager, 千万别跳槽！>>

3 学历不够高，或非名牌大学的毕业生>>

虽然有Dell 的工作经验，但仅凭这一点还不足以赢得雇主的青睐，如果又没有在Dell混得一官半职，又没有含金量高的文凭榜身，是很难获得面试的机会的。而Dell 不太看重学历，先混上一官半职或去充充电拿几个文凭。>>

4 Top Inside Sales>>

你每Q的所得税最少有5个0,没有一次Spiff 少了你的，SI把当你姑奶奶伺候，EndUser要求你报价下单，你是Team的顶梁柱，TeamLeader是你的好姐妹，Q-end Boss满脸堆笑围着你转。猪头才走呢！乘着年富力强多挣些钱吧！>>

5 另一半在厦门最近又不打算随军北上的>>

曾经有一个Dell 的男同事从上海回厦门后来感慨：”在上海淮海路襄阳路逛了半天街就看到的美女就够了厦门一年才能看到份！”。在上海这个纸醉金迷，腐化堕落的都市充满了诱惑和背叛，《日出》也升级为 21世纪版在这里不断上演。小两口的感情在这里可要接受严峻考验了！事业诚可贵，家庭价更高啊！除非你是只为自由去，两者皆可抛？>>

6 Excel 不会用的“见Excel 死“ 和e文不过关的的”e文盲”，还有就是穿西裤配白袜子的男生，穿套装配短袜女生的>>

好了，别往下拉裤子了！如果你这些白领的基本功都不具备，又没法把自己包装得Professional一点的就不要去上海丢人现眼，给Dell抹黑了！>>

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那么哪些人又适合离开Dell去寻求新的工作机会呢？>>

这话很感冒呢！首先申明，我可没收联想(lenovo,改名字啦)，HP, IBM的钱来策反大家，我可是离开电脑这圈子了，总算还和IT沾点边儿，立场绝对中立。第二，大家也不能因为我的几个字就反了吧？我也就是希望大家都能有个光明的未来才攒出这些字来。再有，我咨询过Dell的HR 和Legal：跳槽去竞争对手公司不违法，但不能带走Dell的客户。>>

最适合离开Dell 的当然是“翅膀变硬了“的：>>

1 有四年以上经验的Local Manager。>>

是的，这样的人今天在Dell屈指可数，四年前Dell的聘用标准要高过今天许多，本身的素质自然不俗。又经过Dell这四年历练，，对手头的工作驾轻就熟，而能在Dell 淘汰率这么高的公司幸存，驾驭人际关系也必是炉火纯青。他们完全具备职场上竟争的资本。但是，他们的老板或港台同胞，或海龟，或IBM，HP空降的MBA，牢牢把持着他们晋升的职位，这是一层外企普遍存在的玻璃天花板（Glass Ceiling） ，高层的职位历历在目，可就是没法顶破这一层。>>

现在他们谋求职业生涯转折时机已经成熟！因为对他们来说：手头的工作不过就是Routing，例行公事罢了，日常的事务已经逐渐失去了新鲜感，越来越让他们觉得只是一种负担；该学的也都学的差不多了；Promote 的机会微乎其微，最重要的是而他们的Package和香港人，马来西亚人和海龟们比相差实在悬殊，而手下的Sales又都趁着好时机挣得个盆满钵满。他们的心态必定很微妙！他们或可尝试Transfer去其他部门，变换角色，增加经验；或可进修MBA 以韬光养晦；或另谋高就，另择良木而栖，当然，这四年的历练也成就了他们高深莫测的城府和定力，你和他的老板是绝对猜不出他肚子里的小九九的！>>

2 有两年以上经验包括一年以上TeamLeader经验的TeamLeader>>

他们的上级就是这些有多年经验的Manager,要是他们不挪窝，谁也别想升职，而且这些职位可都是1比5或更多，就算有空缺，未必有他们的份。他们也顶着第二层Glass Ceiling。他们已经有了跳槽的本钱：一个好听的Title: Dell的Sales Manager，又在近一年多的工作中建立了自信锻炼了能力。但他们同时也顶着上层的高压，冰冷的数字和严峻的现实已经压得他们喘不过气来，平民出生的他们深知”劳动人民的疾苦”，但孱弱的手下却让他们恨铁不成钢，日常琐碎把他们折磨得心力交瘁，刚升职时憧憬和想一番作为的抱负早就被无情的现实撕得粉碎。升职后收入的落差更像是命运的捉弄！他们超时工作，欺骗自己对工作甘之如饴，而其实是用工作来麻醉自己，他们失眠，掉头发，对生活失去兴趣，不再爱打扮，任自己睡眼惺忪蓬头垢面就早早来上班，他们早衰，开始健忘，并且乱发脾气，对手下越来越不耐烦。>>

而他们的同学，前同事和老客户们不断从北京上海广州打来电话向他们炫耀着白领生活的精致和香艳：“什么时候来上海啊？我呀！我很空的！我在Starbucks和朋友喝咖啡呀。你来呀，我请你去M on the Bund(上海的一间餐厅，成名已久，以美味和高价闻名，在外滩，可以看到陆家嘴，如果真有人请你去，千万别回绝！)？还是去La Villa Lounge （衡山路上徐家汇公园里一幢别墅，以前是EMI百代的上海Office ，周围绿树环绕，环境雅致，有餐厅，酒吧和露天座，老江上海的行宫就在附近）喝一杯？“ 提醒他们每天的非典型白领工作的枯燥和低俗。他们小心翼翼地打听着北京和上海的工作机会，时不时起了甩手不干的念头，可好不容易混到的Manager Title又让他们欲走还休。他们是Dell的中坚，也是最不稳定，最矛盾的一群。>>

这群人在Dell有40左右，其中既有凭骄人的业绩被提拔的，也不乏滥竽充数的，比如前面提到的“e文盲“和“见Excel死“。其中的精英适合跳槽另谋高就，而滥竽们还是别抱非分之想，能有今日定是祖宗积德，还是留在Dell自求多福吧。>>

3．勇于尝新的新新人类 >>

所有不该跳槽的条件你条条符合？还铁着心一定要去上海的。好，首先勇气可嘉！其次，人生是你自己的，关我屁事啊！是成功是失败，你自己担当吧！好吧，准备好碰个头破血流吧！也许也只有多些磨难多些坎坷才能让你更成熟。自己的人生自己把握，不论发生什么，勇敢的去面对吧！>>

4． 不怕开水烫的死猪>>

对啊！在Dell反正都是死，不如去上海撞撞枪丝( 沪语, 枪丝是trance的音译，意思是撞大运，碰运气)>>

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怎么样？你是哪一类人？

迈克尔•戴尔（michael dell）闻名于世的商业模式，使他的公司成为世界上首屈一指的

计算机制造商。如今，这家计算机公司又将触须伸向了新的领域，事实上，它已经成为每

家硬件制造商的竞争对手。那么，他原有的那种“模式”还能经受住考验吗？ ;

高效率的“dell模式”

dell电脑公司总部位于德克萨斯州让德•罗克（round rock），这以南不到几英里，就是

该公司的拓普佛（topfer）生产中心。这是dell全球7大制造厂中最新的一个，但它巨大无

比，相当于5个半足球场。厂房内，传送带上滚动着intel微处理器以及来自中国台湾和韩

国的组配件。按照定单配置，工人每3到5分钟，就下线一台dell optiplex电脑。一般，在

这个厂区，每天生产电脑25万台。最后装箱的机器经过另外一条传送通道直接交付给客户

。dell电脑的生产节奏设计得如此紧凑，以致每天只需要2小时的备件库存。2小时，这意

味着什么？2小时的库存备件只能堆满一个普通卧室。这就是世界顶尖电脑公司的日常库存量！

没有谁像dell这样在计算机硬件生产上有如此效率。去年，dell的营业额为350亿美元，其

运营成本只占其营业额的10%，相比较，hp占到21%，gateway占到25%，cisco占到46%。

没有不必要的成本支出，这就是dell的高效直销模式。零库存、没有中间商共享利润、更直

接地面对最终用户，这是一个说起来简单、做起来麻烦的模式。

与其他it公司相比，dell就是一个高效运做的大工厂。在研发上，dell也在追求最小化支出。

去年，其研发成本只占营业额的13%，与之相比，intel、microsoft则占到15%。dell

没有自己的专利技术。dell的目标就是生产成本最低、最符合应用的电脑商品。恰恰是这

种思路，才是it制造业的正途。任何将it制造业粉饰成“高科技革新”、“高投入、高产

出、高利润”的企图和做法都将归于失败。生产就是生产，从本质上讲，it制造业与其他

制造业没有本质的区别。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。

现在，dell的模式遇到了最大的挑战。该公司正试图进入它以前从没接触过的市场：存储

系统和网络设备。dell以前在pc市场的成功经验还有用吗？迈克尔•戴尔会采取哪些措施，

调整自己以适应新市场中对服务和科技研发的需求？等等这些都是未知数。

发展之路

在一个12月的早晨， 迈克尔•戴尔，这位37岁的百亿富人，世界上最大的pc制造商的ceo

，将他的所有成功经验归于一个隐喻。“一些人说我们就像沃尔玛，”他说。但戴尔似乎

又发现这个比喻有些不合适，可很难找到更合适的比喻了。

1984年，只有1000美元的种子资金，dell公司发蒙于德州大学的新生宿舍里，谁能想到，

它成为了今天的巨无霸：它是世界上最大的台式pc制造商、美国最大的低端服务器供应商

和因特网零售商。18个月以前，全球pc制造业滑落低谷，但dell的营业额反而上升了14%，

达到350亿美元。去年，时值不少pc制造商大幅亏损的时候，dell的净赢利为20亿美元。

尽管如此，持股人依旧希望dell能有所发展，而不局限在现有业务上。就像wal-mart一样

，dell已经开始将触须伸向新领域。在过去的18个月之内，这家公司已经宣布进入全新的

市场：网络交换机、pda和打印机，同时还将提供企业计算的核心层设备。戴尔说：“现在

，对我们最好的描述就是：一家宽范围计算机系统和服务公司。”

有标准就好办

在新的市场疆土上，等待dell的不仅是新的客户群，还有成群的新“敌人”。而竞争对手

已经开始注意这条来自异地水域的肉食大鱼了，有些竞争者也开始了不咸不淡的评价。“

请看好：他们从哪里来，还会回到哪里去，” ibm公司服务器业务部的战略总监tim doug

herty 说。“企业级计算并不是dell的看家本领，”hp首席市场官mike winkler表示，他

还预测hp将战胜任何“入侵者”。“与这最类似的，”他说，“就是拿破仑对俄国的入侵。”

但这种言论，迈克尔•戴尔以前就听到不少了。很多人（不仅是那些竞争对手）认为他不

过是个会攒机器、玩点小花招的顽童，根本登不了大雅之堂，更别提和ibm或康柏竞争了，

而其直销的模式也不会将母鸡变凤凰，难以打入企业计算市场。但结果呢？大家都看得很

清楚了。戴尔认为，实现他们的商业模式远比别人想象的来得复杂，但说起来却很简单。

“我们拥有一个异常简易的系统，”他说。“最重要的事情是让客户满意，其次重要是要

赢利。如果我们不能将第一条做得很好，第二条也无从谈起。”

直到20世纪90年代中期以前，dell还被排斥在企业计算之外。其台式pc和笔记本只是企业

雇员的用品。但dell想在企业的核心计算层获得一片天空，这是一块利润空间更大的市场。

进入这个市场的第一步是在90年代中期，该公司推出低端服务器产品。当时价值5000美

元到25000美元的产品，性能强劲，足以用于提供 web服务或布置小型的邮件系统。像pc

一样，这些服务器运行microsoft windows，采用intel芯片，但价格比竞争对手便宜许多。

“开始生产服务器以来，我们利用了我们在生产pc上的优势，包括采购、物流和生产能力，”

dell副总裁兼企业系统部总经理randy groves说。该公司在企业级计算的营业额，1994年

几乎为零，1998年便占到了该公司总收入的13%。3年后，dell超过康柏成为intel架构

服务器的领头羊，市场占有率为31%。

dell服务器受到客户青睐，并不主要因为it部门减缩开支、选择更便宜产品的结果。dell

在服务器上采用了更少的专利技术，例如ibm的power4微处理器以及不同版本的unix操作系

统。迈克尔•戴尔将这些专利技术统称为“专利监狱”，采用这样的服务器，用户在升级

应用时只能向原厂商“讨教”，增加了成本。取而代之的是，dell采用事实上的工业标准，

例如intel处理器、windows或 linux 操作系统，使客户不为特定厂商所系。

可以讲，dell模式的以外一个含义就是依靠工业标准。戴尔解释说，这就像热力学第二定

律，是事物发展的必然规律，你别无选择：“长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。”

电脑产业将是一个标准化的产业，电脑产品将是标准化的日用品，大家的产品差异性

越来越小，人们选择产品的理由只有一个，就是价格。而一旦到了价格竞争的层次，dell

就可以战胜任何人。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。

没有标准的战场：存储系统

机会: 220亿美元；

竞争者: emc, 日立, hp

服务器奇袭战的胜利，从逻辑上讲，dell下一步将进攻存储系统，因为先进的计算机系统

都承载着企业的最关键数据，这些数据需要最安全的存储方案。 但不像pc和服务器市场那

样，存储领域没有标准可言。这对“ dell模式”可是个大考验。

dell进攻存储市场的第一次不成功的尝试是想自己开发一套存储系统，但很快认识到这样

做不行，自己没有这方面的专业经验。

于是，dell想通过转卖别人的产品来切入。1999年，dell花费332亿美元收购了网络存储

专业厂商convergenet技术公司，这是一次非常规的收购，事后证明并不成功。dell发现，

convergenet的确很优秀，但其复杂的系统难以适应dell日用品生产型的模式。此次投资

遂宣布失败。

但dell并不甘心。2001年10月，dell看好了最接近产业标准的系统——来自业内领导者em

c的产品。双方同意在2006年之前共同推广emc的中档（3万美元到50万美元）clariion存储

系统。 emc在存储市场受到了hp/康柏的激烈挤压，有了dell这个伙伴，凭添了1500个新客

户，而dell也获得了没有进行任何r&d投入，便进入这一市场的利益。

进入存储市场，给dell着实上了一课。这个没有标准的市场上，竞争也十分激烈。现在，

这个市场已经初现标准化的曙光，这对dell来说，可是个利好消息。因为据一家投资公司

调查，有17%的dell现有企业用户将在未来半年内购买dell的存储设备。一旦有了产业标准

，将标准化的产品以最低价格提供，可是dell的长项。

无“网”不胜

机会: 130亿美元

竞争者: cisco, enterasys, nortel, 3com

在网络领域，dell的目标自然放在路由器和交换机上。但dell的行动十分谨慎。这是一个

危险的市场，犹如伏满巨鳄的池塘。dell生产第二层交换机——powerconnect系列。dell

采取了低价策略，每端口20美元。（按照yankee集团的数据，cisco第二层交换机每端口1

00美元， 3com同类产品的价格为38美元。 ）这种定价策略引起了竞争对手的紧张，3com

制订了相关对抗dell的策略，向自己的经销商折扣25%，以抵抗dell的进攻。

在网络市场上，很多分析家认为dell的发展将面临很大挑战。因为很多标准化的协议，比

如数据流区别技术、智能交换技术等依旧是个别公司的专利技术。而想在高端市场挑战ci

sco，不在研发上化经历是不行的。 giga信息集团的分析家jim slaby说：“想创建一种新

的字处理软件同microsoft word竞争，没有15年的软件开发和若干开发人员是不行的。”

但是，大规模的r&d投资可不是dell模式的路子，在存储上研发的失败已是前车之鉴。但好

消息是有的，不久将来，业内的铁碗公司可能会松开握紧专利的手。 intel和broadcom正

在设计可以用于网络芯片的指令，可以让硬件厂商采用，而避免以往的研发过程。 dell等

待着。

服务触觉

机会: 3500亿美元

竞争者：accenture, hp, ibm, 其他若干

也许，在dell模式的适应性方面，该公司遇到的最大挑战在服务上。这是一个巨大的市场

，面临的竞争对手也异常强硬。dell有8000人的服务队伍，但这些人都是不懂得咨询服务

的楞头汉，与ibm的服务队伍根本不能相提并论。在咨询的游戏里，“dell模式”没任何优

势可言。“dell拥有令人惊异的产品制造效率，”一位分析家说。“但管理一个咨询队伍

完全是另外一码事。对于电脑这种小玩意，控制成本是容易的，但对于咨询师，就难了。”

但dell肯定要进入服务市场：它有广泛的直接接触的企业用户资源，有着很好的价格口碑

。这个市场对于dell是有机会的。

戴尔之路

始终有人质疑dell的发展模式，但迄今为止，这些怀疑者的观点被证明是错误的。

1984

michael dell 创建pc's limited，这是dell电脑公司的前身。

1988

dell股票首次公开发售。

1993

dell成为全球5大计算机制造商之一，同年开始在日本销售电脑。

1996

客户可以直接在网上（wwwdellcom）订购dell电脑。

1997

dell在中国厦门开张了生产和销售中心。1999年，dell在中国的pc交货量排名第六。2002年，超越ibm，成为中国最大pc洋品牌。

1999

dell获得美国pc市场第一。

2000

3月，dell股票达到其最高点：每股5813美元。dell模式得到广泛确认。

2001

dell战胜康柏，成为全球pc第一和美国服务器第一名。在康柏与hp合并后，第一的位置又失去了。

2002

dataquest报道，dell声称从hp/康柏那里夺回了上述两个第一的位置。

2003

idc数据显示,在前2个季度,dell在中国已经成为服务器市场占有率第一,笔记本第二,台式机第三;国外品牌中占有率第一的厂商

比较好的服务器品牌有：

1戴尔

戴尔是一家成立于1984年美国的以家用和办公室电脑而闻名的全球大型IT产品及服务提供商，是世界知名个人电脑品牌、笔记本电脑十大品牌之一，总部位于美国得克萨斯州朗德罗克，同时还涉及高端电脑市场，生产销售服务器、数据储存设备和网络设备等产品。

2慧与HPE

慧与是一家专为IT企业提供技术和解决方案的企业，公司在服务器、存储、有限和无线网络、融合系统、软件、云服务等领域均享有较高声誉，自企业成立以来始终致力于为各种规模企业从传统技术平台过渡到未来的IT系统。

3浪潮inspur

浪潮是国内起步较早的IT品牌之一，前身为山东电子设备厂，现在已经发展成为业务涵盖云数据中心、云服务大数据、智慧企业、智慧城市的知名云计算和大数据服务商，目前集团拥有浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际三家上市公司。

4ThinkServer

这是一个在2012年6月5日由联想从全球向国内引进的服务器品牌，基于联想价值链而打造的产品，致力于利用卓越品质、创新技术和易用设计来为客户打造稳定卓越的使用体验。

5华为

华为是一家创立于1987年的全球前沿的信息与通信基础设施和智能终端提供商，全球十大芯片公司之一，在全球拥有194万员工，业务覆盖了全球170多个国家和地区，服务了全球30多亿人口，目前公司在全球共持有有效授权专利85000多件。

戴尔公司创立的背景剖析：

1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名12%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。

一、永不知足，追求“制胜”

虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。

戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的***。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。

二、务实与速度

戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。

同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。

三、积极的沟通

戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。

四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”

戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。

戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。

五、节俭

戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”

但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达475亿美元，占公司营业额的59%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的58%，而戴尔呢？只有很少的45亿美元，占其营业额的13%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。

但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！

另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）

一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司

一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz

一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场

一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价85美元

一九八九年 l 推出首部戴尔笔记本电脑

一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场

一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业

一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场

一九九五年 l 最初售价85美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元

一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一

一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元

一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品

一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)

至于网站 我不太清楚

◇

对于用户而言，戴尔全新12G服务器在性能方面的表现恐怕是最关心的问题，那么与上一代产品相比，呢？本文将带您一探究竟。 近几年，通过不断的收购和战略转型，戴尔的产品方案已从传统服务器扩展到存储、虚拟化、网络安全等领域，整体解决方案和完整的体系架构显示了戴尔向企业级解决方案供应商转型的决心。在产品方面，戴尔12G服务器在设计和性能上取得了巨大突破。 应用程序和虚拟化 虚拟化技术是基于内存的解决方案，足够的内存才能支撑更多的虚拟机，因此内存的扩展性至关重要，此外，I/O的读写能力也是制约虚拟机性能的一个重要指标。相对于上一代至强5600处理器产品，新一代至强E5-2600处理器核心最大增加到8个；其次E5-2600系列增加了一条新的环形总线QPI,实现芯片之间的直接互联；此外E5-2600系列也支持PCI-E30,可以使I/O的带宽提升到两倍之多。 在内存密度方面，戴尔推出的12代服务器中，有多款服务器都已经能够提供了24个双列直插式存储模块的内存插槽，最多可以将内存扩展到768G这一特性足以应对实际中遇到的内存不足，扩展困难问题。 全面支持万兆以太网连接选项，戴尔12代服务器大大提升了虚拟应用的吞吐量，同时支持PCIe SSD,提供分层存储选项，支持更高的I/O吞吐量。此外，戴尔12G PowerEdge服务器同样对运行关键应用进行了优化，为了进一步降低存储数据的延迟，戴尔此次将极速闪存（Express Flash）技术和CacheCade技术添加到服务器产品中，为读数据块提供高速缓存。 在保障虚拟化应用的可靠性方面，戴尔12代服务器可借助冗余虚拟机管理程序来对故障做出自动化的处理，转移功能可最大限度地提高运行时间。 系统管理 在降低管理复杂性方面，借助于戴尔远程管理控制器（iDRAC7），管理员可通过服务器背板的接口对服务器进行远程管理。即使办公环境和数据中心相隔遥远，也能实时的对服务器进行控制和管理。同时，通过戴尔的iDRAC7卡和戴尔生命周期控制器，在戴尔最新的Life cycle controller（生命周期控制器）界面，我们可以非常容易对Raid卡进行配置，同时远程实现操作系统的安装。除了对操作系统的远程部署，通过生命周期控制器界面，还可以对系统固件更新，升级，回滚，并实现对硬件的控制。 直观的LCD智能面板技术便于管理人员随时了解服务器的运行状态。LCD液晶面板就像是服务器的眼睛，或者是了解服务器运行状态的窗口。借助清晰的液晶屏显示面板，IT人员可以查看或设置服务器网卡的IP地址和Mac地址，同时也可以查看远程控制器Idrac7卡的IP地址；实时监测硬盘工作状态，当某块硬盘出现故障时，IT人员可以迅速找出故障硬盘，同时也可以对服务器主要设备进行实时的监测。 此外，数据中心多台服务器的维护往往是不小的工作量，戴尔12G服务器集成了OpenManage系统管理方案，OpenManage是戴尔开发的IT系统管理解决方案，通过OpenManage管理系统用户可以方便快速的实现服务器的部署、服务器状态的监控和系统更新。戴尔OpenManage提供了“1对1”本地部署、“1对多”网络部署等多种方案，可以通过光盘引导快速完成单个服务器的部署，也可以利用戴尔部署工具包，通过网络快速实现多台PowerEdge服务器的部署，大大降低了服务器部署的难度，节省时间提高工作效率。 OpenManage对于IT经验不足的企业来说是个非常好的助手，它具备标准化的能源监控和警报功能，能够提供各种能源使用信息，确保IT人员能够及时且准确地了解服务器的使用情况，减少总体能耗和成本。此外，戴尔12G PowerEdge服务器自带的Dell OpenManage全面集成了VMware vCenter和微软System Center控制台，可大大简化虚拟机和服务器管理。 能耗与冷却 作为其OpenManage管理系统的一部分，Power Center为管理员提供更详细的能耗可视化界面和控制功能。Power Center结合英特尔节点管理器技术，提取并显示所提供的电力和温度信息，可以监控、报告并控制处理器、内存以及系统级能耗，跨机架、通道和数据中心集中监视和控制，当数据中心发生电源事件或过热时，通过OpenManage Power Center也可以在几毫秒内功率封顶。 专门数据中心中运行的工业标准服务器基本温度通常在10摄氏度到35摄氏度，但是在自然条件下，具备10摄氏度到35摄氏度环境的数据中心往往太有限。戴尔设计让服务器在更高的温度环境下运行，无冷却装置新风（Fresh Air）解决方案将室外空气引入数据中心支持制冷，使数据中心实现更低能耗。这种新风技术能让戴尔12G服务器能够真正在负5摄氏度到45摄氏度环境中正常运行，直接采用新鲜空气来制冷，从而节省大量的制冷费用。 数据洪流 当今数据的快速增长和海量并发为数据的读写能力提出了更高的要求，为了大幅度降低查询时间，戴尔新一代PowerEdge服务器上采用了前置热插拔PCIe固态硬盘，并引入极速闪存（Express Flash）技术和CacheCade技术，Express Flash闪盘可以提供更快的速度，将Microsoft SQL Server的每秒交易量提升18倍。 CacheCade技术可将一个固态硬盘分成多个固态存储，放在高速缓存中使用，自动跟踪从磁盘提取到闪存中的访问频率最高的数据块。CacheCade技术使SSD能作为硬盘前面的高性能控制器二级缓存，用以加速应用和工作负载性能。由于该技术可将超大容量的数据集存储在高速缓存中，因此有助于实现例如文件和Web服务器、数据挖掘、OLTP和数据库服务器等事务处理应用性能的最大化。而且该技术可实现高度的可扩展性，通过在硬盘驱动器配置中添加单部支持CacheCade的SSD虚拟驱动器，用户即可将数据库性能提升多达55%如果再添加一部支持CacheCade的SSD虚拟驱动器，数据库性能则能进一步提升达76% 网络 戴尔12G服务器全面支持万兆以太网，并提供可更换的网卡设计，戴尔精选网络模块（Select Network Adapter,SNA）家族提供了多种选择，支持广泛的网络I/O、连接速度的网络适配器。此外，万兆以太网（10GbE）模块至少支持NPAR技术，可以将一个万兆以太网端口拆分成最多四个，减少服务器上连接的线缆数量，简化数据中心的网络布线，NPAR真正独立于交换机的分区，不会受到交换架构的束缚，且独立于操作系统。