我有一台服务器，想在另一个房间控制它。之间相差个几十米。求合适的KVM切换器？

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应该是突然断电造成的吧，主要是阵列卡里面没有配置信息了。你可以尝试C试一试，如果系统启动不起来，而且数据又重要的话，只能修复了，如果不重要就重装吧。我自己制作的WINPE可以识别到硬盘，需要的话，可以给你发份。

这个问题很简单，我遇到过很多次

第一，服务器具体型号是什么？数据确定备份没有？

第二 如果数据已经备份或者数据不要，可以直接使用引导盘一步一步安装就可以

第三 如果数据没有备份出来，建议还是让当地经销商去上门安装系统，因为服务器系统非正常的一步一步安装，如果用引导盘就等于重组阵列，重新做系统

迈克尔•戴尔（michael dell）闻名于世的商业模式，使他的公司成为世界上首屈一指的

计算机制造商。如今，这家计算机公司又将触须伸向了新的领域，事实上，它已经成为每

家硬件制造商的竞争对手。那么，他原有的那种“模式”还能经受住考验吗？ ;

高效率的“dell模式”

dell电脑公司总部位于德克萨斯州让德•罗克（round rock），这以南不到几英里，就是

该公司的拓普佛（topfer）生产中心。这是dell全球7大制造厂中最新的一个，但它巨大无

比，相当于5个半足球场。厂房内，传送带上滚动着intel微处理器以及来自中国台湾和韩

国的组配件。按照定单配置，工人每3到5分钟，就下线一台dell optiplex电脑。一般，在

这个厂区，每天生产电脑25万台。最后装箱的机器经过另外一条传送通道直接交付给客户

。dell电脑的生产节奏设计得如此紧凑，以致每天只需要2小时的备件库存。2小时，这意

味着什么？2小时的库存备件只能堆满一个普通卧室。这就是世界顶尖电脑公司的日常库存量！

没有谁像dell这样在计算机硬件生产上有如此效率。去年，dell的营业额为350亿美元，其

运营成本只占其营业额的10%，相比较，hp占到21%，gateway占到25%，cisco占到46%。

没有不必要的成本支出，这就是dell的高效直销模式。零库存、没有中间商共享利润、更直

接地面对最终用户，这是一个说起来简单、做起来麻烦的模式。

与其他it公司相比，dell就是一个高效运做的大工厂。在研发上，dell也在追求最小化支出。

去年，其研发成本只占营业额的13%，与之相比，intel、microsoft则占到15%。dell

没有自己的专利技术。dell的目标就是生产成本最低、最符合应用的电脑商品。恰恰是这

种思路，才是it制造业的正途。任何将it制造业粉饰成“高科技革新”、“高投入、高产

出、高利润”的企图和做法都将归于失败。生产就是生产，从本质上讲，it制造业与其他

制造业没有本质的区别。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。

现在，dell的模式遇到了最大的挑战。该公司正试图进入它以前从没接触过的市场：存储

系统和网络设备。dell以前在pc市场的成功经验还有用吗？迈克尔•戴尔会采取哪些措施，

调整自己以适应新市场中对服务和科技研发的需求？等等这些都是未知数。

发展之路

在一个12月的早晨， 迈克尔•戴尔，这位37岁的百亿富人，世界上最大的pc制造商的ceo

，将他的所有成功经验归于一个隐喻。“一些人说我们就像沃尔玛，”他说。但戴尔似乎

又发现这个比喻有些不合适，可很难找到更合适的比喻了。

1984年，只有1000美元的种子资金，dell公司发蒙于德州大学的新生宿舍里，谁能想到，

它成为了今天的巨无霸：它是世界上最大的台式pc制造商、美国最大的低端服务器供应商

和因特网零售商。18个月以前，全球pc制造业滑落低谷，但dell的营业额反而上升了14%，

达到350亿美元。去年，时值不少pc制造商大幅亏损的时候，dell的净赢利为20亿美元。

尽管如此，持股人依旧希望dell能有所发展，而不局限在现有业务上。就像wal-mart一样

，dell已经开始将触须伸向新领域。在过去的18个月之内，这家公司已经宣布进入全新的

市场：网络交换机、pda和打印机，同时还将提供企业计算的核心层设备。戴尔说：“现在

，对我们最好的描述就是：一家宽范围计算机系统和服务公司。”

有标准就好办

在新的市场疆土上，等待dell的不仅是新的客户群，还有成群的新“敌人”。而竞争对手

已经开始注意这条来自异地水域的肉食大鱼了，有些竞争者也开始了不咸不淡的评价。“

请看好：他们从哪里来，还会回到哪里去，” ibm公司服务器业务部的战略总监tim doug

herty 说。“企业级计算并不是dell的看家本领，”hp首席市场官mike winkler表示，他

还预测hp将战胜任何“入侵者”。“与这最类似的，”他说，“就是拿破仑对俄国的入侵。”

但这种言论，迈克尔•戴尔以前就听到不少了。很多人（不仅是那些竞争对手）认为他不

过是个会攒机器、玩点小花招的顽童，根本登不了大雅之堂，更别提和ibm或康柏竞争了，

而其直销的模式也不会将母鸡变凤凰，难以打入企业计算市场。但结果呢？大家都看得很

清楚了。戴尔认为，实现他们的商业模式远比别人想象的来得复杂，但说起来却很简单。

“我们拥有一个异常简易的系统，”他说。“最重要的事情是让客户满意，其次重要是要

赢利。如果我们不能将第一条做得很好，第二条也无从谈起。”

直到20世纪90年代中期以前，dell还被排斥在企业计算之外。其台式pc和笔记本只是企业

雇员的用品。但dell想在企业的核心计算层获得一片天空，这是一块利润空间更大的市场。

进入这个市场的第一步是在90年代中期，该公司推出低端服务器产品。当时价值5000美

元到25000美元的产品，性能强劲，足以用于提供 web服务或布置小型的邮件系统。像pc

一样，这些服务器运行microsoft windows，采用intel芯片，但价格比竞争对手便宜许多。

“开始生产服务器以来，我们利用了我们在生产pc上的优势，包括采购、物流和生产能力，”

dell副总裁兼企业系统部总经理randy groves说。该公司在企业级计算的营业额，1994年

几乎为零，1998年便占到了该公司总收入的13%。3年后，dell超过康柏成为intel架构

服务器的领头羊，市场占有率为31%。

dell服务器受到客户青睐，并不主要因为it部门减缩开支、选择更便宜产品的结果。dell

在服务器上采用了更少的专利技术，例如ibm的power4微处理器以及不同版本的unix操作系

统。迈克尔•戴尔将这些专利技术统称为“专利监狱”，采用这样的服务器，用户在升级

应用时只能向原厂商“讨教”，增加了成本。取而代之的是，dell采用事实上的工业标准，

例如intel处理器、windows或 linux 操作系统，使客户不为特定厂商所系。

可以讲，dell模式的以外一个含义就是依靠工业标准。戴尔解释说，这就像热力学第二定

律，是事物发展的必然规律，你别无选择：“长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。”

电脑产业将是一个标准化的产业，电脑产品将是标准化的日用品，大家的产品差异性

越来越小，人们选择产品的理由只有一个，就是价格。而一旦到了价格竞争的层次，dell

就可以战胜任何人。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。

没有标准的战场：存储系统

机会: 220亿美元；

竞争者: emc, 日立, hp

服务器奇袭战的胜利，从逻辑上讲，dell下一步将进攻存储系统，因为先进的计算机系统

都承载着企业的最关键数据，这些数据需要最安全的存储方案。 但不像pc和服务器市场那

样，存储领域没有标准可言。这对“ dell模式”可是个大考验。

dell进攻存储市场的第一次不成功的尝试是想自己开发一套存储系统，但很快认识到这样

做不行，自己没有这方面的专业经验。

于是，dell想通过转卖别人的产品来切入。1999年，dell花费332亿美元收购了网络存储

专业厂商convergenet技术公司，这是一次非常规的收购，事后证明并不成功。dell发现，

convergenet的确很优秀，但其复杂的系统难以适应dell日用品生产型的模式。此次投资

遂宣布失败。

但dell并不甘心。2001年10月，dell看好了最接近产业标准的系统——来自业内领导者em

c的产品。双方同意在2006年之前共同推广emc的中档（3万美元到50万美元）clariion存储

系统。 emc在存储市场受到了hp/康柏的激烈挤压，有了dell这个伙伴，凭添了1500个新客

户，而dell也获得了没有进行任何r&d投入，便进入这一市场的利益。

进入存储市场，给dell着实上了一课。这个没有标准的市场上，竞争也十分激烈。现在，

这个市场已经初现标准化的曙光，这对dell来说，可是个利好消息。因为据一家投资公司

调查，有17%的dell现有企业用户将在未来半年内购买dell的存储设备。一旦有了产业标准

，将标准化的产品以最低价格提供，可是dell的长项。

无“网”不胜

机会: 130亿美元

竞争者: cisco, enterasys, nortel, 3com

在网络领域，dell的目标自然放在路由器和交换机上。但dell的行动十分谨慎。这是一个

危险的市场，犹如伏满巨鳄的池塘。dell生产第二层交换机——powerconnect系列。dell

采取了低价策略，每端口20美元。（按照yankee集团的数据，cisco第二层交换机每端口1

00美元， 3com同类产品的价格为38美元。 ）这种定价策略引起了竞争对手的紧张，3com

制订了相关对抗dell的策略，向自己的经销商折扣25%，以抵抗dell的进攻。

在网络市场上，很多分析家认为dell的发展将面临很大挑战。因为很多标准化的协议，比

如数据流区别技术、智能交换技术等依旧是个别公司的专利技术。而想在高端市场挑战ci

sco，不在研发上化经历是不行的。 giga信息集团的分析家jim slaby说：“想创建一种新

的字处理软件同microsoft word竞争，没有15年的软件开发和若干开发人员是不行的。”

但是，大规模的r&d投资可不是dell模式的路子，在存储上研发的失败已是前车之鉴。但好

消息是有的，不久将来，业内的铁碗公司可能会松开握紧专利的手。 intel和broadcom正

在设计可以用于网络芯片的指令，可以让硬件厂商采用，而避免以往的研发过程。 dell等

待着。

服务触觉

机会: 3500亿美元

竞争者：accenture, hp, ibm, 其他若干

也许，在dell模式的适应性方面，该公司遇到的最大挑战在服务上。这是一个巨大的市场

，面临的竞争对手也异常强硬。dell有8000人的服务队伍，但这些人都是不懂得咨询服务

的楞头汉，与ibm的服务队伍根本不能相提并论。在咨询的游戏里，“dell模式”没任何优

势可言。“dell拥有令人惊异的产品制造效率，”一位分析家说。“但管理一个咨询队伍

完全是另外一码事。对于电脑这种小玩意，控制成本是容易的，但对于咨询师，就难了。”

但dell肯定要进入服务市场：它有广泛的直接接触的企业用户资源，有着很好的价格口碑

。这个市场对于dell是有机会的。

戴尔之路

始终有人质疑dell的发展模式，但迄今为止，这些怀疑者的观点被证明是错误的。

1984

michael dell 创建pc's limited，这是dell电脑公司的前身。

1988

dell股票首次公开发售。

1993

dell成为全球5大计算机制造商之一，同年开始在日本销售电脑。

1996

客户可以直接在网上（wwwdellcom）订购dell电脑。

1997

dell在中国厦门开张了生产和销售中心。1999年，dell在中国的pc交货量排名第六。2002年，超越ibm，成为中国最大pc洋品牌。

1999

dell获得美国pc市场第一。

2000

3月，dell股票达到其最高点：每股5813美元。dell模式得到广泛确认。

2001

dell战胜康柏，成为全球pc第一和美国服务器第一名。在康柏与hp合并后，第一的位置又失去了。

2002

dataquest报道，dell声称从hp/康柏那里夺回了上述两个第一的位置。

2003

idc数据显示,在前2个季度,dell在中国已经成为服务器市场占有率第一,笔记本第二,台式机第三;国外品牌中占有率第一的厂商

管理系统的区别，技术的支持，不好买的配件。

尽管可以把整套服务器的配件配的跟品牌服务器一模一样，但是品牌服务器厂家专门开发的管理系统软件是肯定配不来的，对服务器维护人员来说，这些软件会给他们的工作带来很大方便，同时节省很多时间，甚至是实现一些没有管理软件时无法进行的操作，而高效其实就是一种间接的经济效益。

　品牌服务器买到的当然不止是产品本身，还包含了厂家在后面的各种附加技术价值，例如产品技术支持就是其中一个。一些高端服务器由于技术含量较高或者关键技术没有对外开放，普通的技术人员可能无法进行维护或者升级，这时候厂家的支持是非常关键的。感兴趣的话点击此处，了解一下

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　　戴尔公司简介：

　　公司概况

　　总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。

　　戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

　　发挥互联网的优势

　　戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了wwwdellcom网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔PowerEdge服务器运作的 wwwdellcom网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。

　　戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。 在wwwdellcom网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechaindellcom 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站Dellcom与戴尔公司进行商务往来。

　　资本流动性、利润率、增长性

　　经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。

　　开展直线订购模式的城市和地区

　　戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。

　　戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。

　　以客户为本的市场战略

　　戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务： 企业客户：大型及中型公司

　　全球客户

　　政府及有关机构

　　家庭及小型企业

　　目标市场： 电信业

　　银行业/税务业/金融业

　　政府

　　跨国公司

　　教育/研究机构

　　市场定位

　　作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。

　　根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以73%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第一，市场份额占241%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。

　　基础设施及运营状况

　　中国客户中心（CCC）

　　中国客户中心（CCC）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入目前所使用的永久性厂房。

　　位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。

　　于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。

　　为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。

　　现有员工超过2,000人。

　　中国设计中心 （CDC）

　　2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。

　　2002年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。

　　戴尔国际服务（中国）中心 （DIS China）

　　戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。

　　戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。

　　全球采购据点 （WWPO）

　　在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。

　　戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。2003年采购量约为80亿美金。

　　市场覆盖

　　中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的wwwdellcomcn网站购买。

　　戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。

　　产品类别

　　面向家庭或小型企业的 Dimension 个人电脑

　　面向家庭或小型企业的 Inspiron 笔记本电脑

　　OptiPlex 企业级台式机

　　Latitude 企业级笔记本电脑

　　PowerEdge 服务器

　　PowerVault 和 Dell I EMC 存储解决方案

　　Precision 工作站

　　PowerConnect交换机

　　Axim掌上电脑

　　戴尔品牌投影仪

　　互联网居领导地位

　　戴尔公司的直线订购模式伸延至互联网上，令网上购买产品和获得服务变成轻松和安全。

　　全中文的wwwdellcomcn 方便中国用户使用母语来确定配置、获得报价及订购产品。戴尔的中文网站计划也延伸到了戴尔的"用户主页"，便于企业及机构用户在互联网上购买戴尔的产品。

　　戴尔公司为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。公司成立于1984年，销售额从600万美元增长到过去四个季度的354亿美元，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。

　　戴尔的哲学：直接面向客户

　　戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于我们通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。

　　直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离。同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，深得客户好评。

　　驾驭互联网的威力

　　戴尔公司的业绩还得益于我们在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。戴尔公司于1994年创办了 wwwdellcom 网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全球首家在线销售额超过100万美元的企业。

　　戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。今天，戴尔公司的商务网站销售额在全球排名第一。

　　将直接模式的效益带给中国客户

　　自1998年将直接经营模式引入中国，目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。另外，客户可以通过在全国258个城市中设立的530条免费电话直接联系戴尔的销售代表，也可直接通过互联网在戴尔的wwwdellcomcn网站购买产品。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,580个城市。

　　戴尔公司于1998年8月在厦门设立中国客户中心（CCC）。新厂房于2001年3月获得了ISO9001（2000版）和ISO14001认证，2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。CCC集成了为中国客户服务所需的销售、制造和技术支持等功能。此外，位于上海的中国设计中心（CDC），在大连设立的戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台湾建立的国际采购网点，为戴尔公司今后进一步拓展在华业务奠定了良好的基础。

　　戴尔电脑"多元化"模式曝光企业成长再度提速

　　导读：据最新一期的《Business 20》刊登文章指出，以"直销模式"创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的"多元模式"，进军几乎所有的硬件产品领域。戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。

　　迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的"直销模式"不仅彻底改变了一个

　　产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，现在，戴尔公司提倡的"市场导向"营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。戴尔公司现在看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！

　　尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了"多元化"的发展道路。这也是戴尔电脑公司继"直销模式"之后推出的又一重大发展战略--"多元化模式"。然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？

　　在推出"多元化模式"概念时，戴尔公司的CEO迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的"沃尔玛"，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个"新人"，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。

　　随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，现在的情况已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。对此，IBM和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，"一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。"

　　戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：

　　一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。商用计算机领域是戴尔公司目前最主要的扩张领域，这个规模庞大的市场一直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。

　　二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。

　　三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。

　　四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。从"模式"到"服务"的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。(王 羽中）

　　"入乡随俗" 戴尔电脑放弃零库存

　　在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？

　　戴尔"号称"将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却"创造性"地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。

　　零库存的前提是按需定制的"工厂-订户"模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么"定制"了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。

　　不支持零库存的国情

　　戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。

　　更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。

　　国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。

　　海尔"试水"学成四不像

　　但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来"试水"直销和零库存。

　　这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了"零库存"，却引来了一片质疑；海尔生产线的"按需定制"是按各地分公司的"需"而不是消费者的"需"生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的"体力运动"。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。

　　中国企业想学习戴尔好榜样，而戴尔真正拿手的成本控制、节约开支等倒是没见有人来学。中国没有零库存，也没必要强求零库存。这么说也许有些绝对，因为已经有中国人"实现"了按需定制和零库存，那就是中关村攒兼容机的小门脸。

　　戴尔——孤独的创新者

　　迈克尔-戴尔发明了一种全世界都想模仿的商业模式，然而，许多年过去之后，几乎没有一个效仿成功的例子。

　　对戴尔成功的原因，他本人有许多可以回答。许多出版物都有如何学习戴尔绝佳商业模式，如何实现直销，如何实现PC预订的内容。讨论电子商务的会议也几乎每次会提及戴尔的有效供应链，会羡慕戴尔微乎其微的库存积压。梅塔、通用汽车等传统制造业的巨头频频前往奥斯汀、德克瑟斯向戴尔学习企业适应新形势转换的"圣经"。迈克尔-戴尔是继通用电器的韦尔奇之后另一位独树一帜地将PC机业务变成利润之源的经理人。

　　现在，最艰难的时刻来临时，戴尔最著名的"零库存"模式要经受最严厉的考验了。不过，到目前为止，戴尔的表现仍然很好：4月5日，戴尔宣布不会像同业者一样降低最近一个季度的赢利预期，那些曾经效仿戴尔模式的公司如今都怎样呢？是否都别来无恙呢？这是很难回答的问题，因为大部分已消声匿迹了。

　　在戴尔从事PC业务近二十年来，它仍处于一个人的课堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴尔经营模式，但没有一个能像它那样做到最好。戴尔的克隆品——Gateway，因忽视库存，脱离自有品牌运营，现在只剩下喘息的机会。戴尔最大的竞争对手——康柏，仍在通过间接的分销渠道销售大部分产品。而最近几个季度的思科也仅是证明自己如何与戴尔不同，当它的库存积压占销售的40%时，戴尔却还不到6%，并且这一比例呈下降趋势。

　　而非科技产业中效仿戴尔又能真正继承其衣钵的就少之更少了。对此，戴尔本人并不是很惊讶，他说，很少有公司有必要完全模仿戴尔公司的经营模式，即使有必要，很多公司也会考虑是否会对已有业务造成不良影响，尤其是对直销渠道。

　　1984年，戴尔最初开始PC业务时并没有什么惊天动地的计划，仅希望能将大学宿舍里的计算机卖出去。

　　随着IBM第一台计算机的面世，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和市场上。虽然当时的戴尔并不了解这一事实，但新兴PC机交易已呈现出其它完美特性，或许是独一无二的完美，就是现在戴尔所说的改进式直销。

　　当戴尔总结微机的诸多特性时，我们或许可以从中发现为什么没有公司能成为第二个戴尔的原因。最开始，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。这些缺乏创新的服务导致了照单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益率。这就是戴尔所谓的"利润池理论（profit pools）"：即如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。

　　是否其它行业也能享有这一特性呢？戴尔对此不得而知，但汽车制造商们的参观使他对下一个戴尔的侯补者多少有了一些了解，美国汽车制造商每年至少要负担800亿美元的清单管理费用，其中500亿美元来自预先订单，这满足了高成本结构的标准。然而，当汽车行业远离戴尔的经营范围时就会出问题，因为汽车企业销售额大，竞争激烈；几乎美国各州都规定，未经当地特许经销商同意的汽车销售行为视为违法行为。

　　或许像思科这样大的技术公司在实现戴尔模式时会比较容易，思科最贵的零件产品包括定制处理器、半导体及委托生产的芯片。这违反了戴尔的产品统一标准规则，因为思科要求它的供应商生产独特的零部件，这就需要下预先订单。如果预先订单过多，零件就会产生积压失去价格优势；如果过少，又很难迅速再找到一家供应商来生产所需零件。相比之下，戴尔在占领市场份额的过程中，即使失去共享的市场份额，也可以轻意售出其不必要的库存品。

　　可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。

　　戴尔计算机公司的"黄金三原则"

　　戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。

　　目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www．dell．com网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原则"：即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。

　　1坚持直销

　　戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。

　　A、细分市场：比顾客更了解顾客。

　　（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。

　　（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

　　成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。

　　B、研究顾客，而不是竞争对手

　　戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： "中国消费者看到实实在在的东西才会购买。"虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。

　　C、网上直销

　　戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

　　D、直销的代价

　　首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。