ibm是做什么的公司？

国际商用机器公司

原来是做电脑的

后来电脑部门卖给联想了

ibm

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我们的业务范围

行业

金融业银行业保险业零售业日常消费品饮料烟草流通业电子行业电信业媒体与娱乐业交通运输业航空航天造船业汽车制造业石油石化业政府与公众事业教育医疗与生命科学

产品

软件产品systems和服务器产品存储产品

现在基本什么都做

ibm起源与巅峰

其实ibm并不是第一家推出笔记本电脑的厂商，但凭借着卓越的技术品质，和独一无二的外观设计，thinkpad几乎已经成为了笔记本的代名词。回首当初的设计过程还是颇有意思的。设计小组最初的灵感来源于日本吃午餐时用的“松花堂便当盒”。他们认为，便当盒外表简朴，而内涵丰富，足以引起人们的探奇心，这一点正好与ibm将要发布的笔记本电脑设计概念吻合。

在笔记本颜色设计上，位于日本ibm大和研究所的设计部门内部展开了激烈的争论。在90年代初期，个人电脑的颜色多为珍珠白色，包括ibm自己旗下的第一款笔记本ibm

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thinkpad却最终确定了一身黑色外衣，从而开启了黑色笔记本的时代典范。设计者认为，黑色让笔记本显眼而不张扬，出众而不轻佻，与商务笔记本用户的气质和品味最为吻合。

thinkpad

770是第一台以“thinkpad”命名的ibm笔记本电脑。它的意思是“能思考的本子”。而说到thinkpad这个名字的由来，还有一段逸闻趣事。在1992年thinkpad

770推出之初，如何命名这台笔记本电脑让ibm的高层绞尽脑汁。在一次命名会上，当时的项目负责人随手把一个封皮上印有“think”（即“思考”）这个词的小本子扔到桌上，此时所有人的目光都随着这个小小的黑色便笺本在空中划过，thinkpad也便由此诞生了。

thinkpad这个具有吸引力的名字不仅获得了ibm管理高层的喜爱，新闻界也觉得它打破了一般厂商呆板的产品命名原则而欢欣鼓舞。最重要的是，广大用户认为这个名字琅琅上口，友好而响亮，与ibm产品的杰出性能相得益彰。

提到thinkpad，就不得不提及内藤在正。这是一个英雄式的人物。作为ibm院士和个人电脑事业部首席技术官及技术副总裁，他是蓝色巨人硕果仅存的53位“资深成员”之一，也是thinkpad系列笔记本电脑的主要缔造者。自从1992年推出thinkpad

700c笔记本开始，内藤在正始终是ibm

thinkpad笔记本电脑的资深专家和首席设计师，被赋予了“thinkpad之父”的美誉。他带领着这支研发团队，把thinkpad推上了笔记本电脑产品的巅峰。

巅峰

在全球笔记本品牌中，thinkpad的产品线可谓最为丰富齐全。thinkpad并未按照传统的年龄、文化类别来进行市场细分，而是针对不同用户的需求，把笔记本产品分为t、x、r和g几大系列，每个系列中又分为数十个品种，真正体现了“随需应变”的战略理念，最大限度地满足用户的不同需求。其中t系列针对高端商业用户，功能最为强大；x系列是超轻薄型，最适合移动用户；r系列具有极佳的性价比；g系列则是台式机替代产品。所以，几乎所有用户都可以选到满足自己需求的一款thinkpad。

近十三年间，从第一台thinkpad——ibm

700c，到刚刚推出的高端机型thinkpad

t43，thinkpad在全球所获各种业内大奖超过了1000项。thinkpad的发展史上，有无数令人惊叹的经典之作与神来之笔，如同一座座高耸的山峰，成为了永恒的经典

世异事异，事异备变——蓝色巨人IBM十年转型路

IBM转型故事堪称最为经典的企业转型案例。2004年底，IBM甩掉1980年代以来最富有标志性的资产，将其PC业务售与联想集团，被广泛视为告别传统蓝色巨人的转型之举。事实上，IBM转型自上个世纪郭士纳时代就已经开始，10年间两次备受商业界关注的转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义，领导者必须把握市场的结构性变化才能带领企业走出困境。

“卖掉IBMPC的人”是IBM掌门人彭明盛。他并非对这项标志着IBM辉煌过去的业务无动于衷。但作为一名拥有数十年经验的管理专家，经过近3年的摸索，他已经为蓝色巨人找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供与IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。虽然125亿美元的PC部门对于一家年收入达900亿美元的企业而言微乎其微，但多年来，PC业务的亏损也影响了公司整体的利润率。IBM必须集中资源，对一些传统业务进行取舍与更新，同时对大名鼎鼎的前任郭士纳已经校正过的商业原则作进一步的修正。

郭士纳1993年接手这家企业。曾被讥笑为“只有卖饼干经验”的郭士纳曾经说过，他之所以有信心管理IBM，原因十分简单：“这个公司里面的所有高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。”对于曾在RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的IT产品采购经验让他清楚IBM的缺陷何在。

郭士纳发现，随着行业整体研发制造水平的提升，商业规则已经从对科技含量的无限崇拜转变为适合企业需要才是最好的。造成公司危机的一个重要原因是，为了维持大型机S/390的丰厚利润，决策者宁可丢弃市场份额也不降价。而市场上同类的产品，也许技术不那么先进，价格却只有IBM的60％。与此同时，高层经理不顾市场是否真的需要，浪费着数千万美元继续开发桌面操作系统OS/2，企图从已经广泛占据客户桌面的微软那里重夺操作系统的控制权。IBM拥有最优秀的硬件、软件研发以及服务资源，但与客户的需求远远脱节。把握住市场结构性变化的郭士纳迅速制定了积极的降价策略，同时用10亿美元进行更广泛而不是更尖端的技术更新。7年内，大型机的价格下降了96％，销量高速增长，到2001年他离任时，投资回报由当年的10亿美元变为190亿美元。

郭士纳对IBM最大的贡献是面对商务环境的变化重新确立以客户为中心的导向，使一家具有更多自我崇拜色彩的高技术公司逐渐能够向客户需求靠拢。而彭明盛发现市场争夺的焦点正在从传统的产品转向IT服务领域。运营商环境变得更加复杂，迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。他的转型理念就是“随需应变”（e－business ondemand）：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。

在彭明盛看来，即使是郭士纳这样优秀的前任也没有从根本上打破IBM作为一家技术领先型企业的价值取向。习以为常的做法——有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去并没有彻底被纠正。而彭明盛反其道而行之：他希望一切都从客户处反推。

2003年1月末，IBM召开年度全球管理层大会，经理们长时间讨论如何围绕随需应变战略整合公司资源，但所有的讨论意见都是从公司内部出发的。最终彭明盛将讨论打断了。他建议所有人都走出IBM，倾听客户的意见，了解他们最想解决的问题，并找出应对的方法。“如果他们真的为客户解决了问题，也就知道我们应该做什么了。”

作为公司的CEO，彭明盛以身作则，用大量时间拜访重要客户。当他去沃尔玛，他给对方的承诺是：“把你最难的问题给我们。”最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？

IBM组建了一支由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。针对此，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。这一便利了客户之举的直接效果是能让人们购买更多商品。

在彭明盛任总裁时，他就与成本更低的开放源代码的操作系统Linux的创始人里纳斯·托沃兹亲密接触，随后宣布IBM将在此领域投资10亿美元。随着IBM应用Linux的增多，它能够在很多层面帮助客户降低成本。在这次大变革中，彭明盛同样小心翼翼地避免IBM在历史上曾经犯过的错误，比如为了保持利润率而无视市场的变化。

最新的一次转型能否成功还不能过早下结论。但在彭明盛看来，这是一个大胆但风险不高的计划，因为IBM在跟随着市场需求行军。到2005年底，IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不仅如此，彭明盛还承诺，公司将保持每年最少5％的销售增长率以及两位数的利润率增长。他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿美元的业务。（天雨 人民邮电报）

由于上世纪80年代末到90年代初在PC市场上的战略失误和其他客 观原因，IBM曾一度面临经营危机，直到1993年前任CEO郭士纳（Louis Gerstener）临危受命利用互联网兴起的契机挽救了IBM，并以此为开端将 之引入了一个全新的领域。时至今日，IBM已经从硬件生产商转变为一 家能够为企业提供软、硬件产品及基于这些产品的售后服务，提供诸如 独立咨询顾问、业务流程与技术流程整合服务、专业系统服务、网络综 合布线系统集成、人力培训、运维服务等信息技术和管理咨询服务的全 面解决方案提供商，现任CEO彭明盛（Samual Palmisano）也明确的提出 了以“On demanding”为核心的发展战略，IBM正在抛开“国际商用机器” 的冰冷面孔，向全球IT服务大哥大的目标迈进。纵观10年来IBM采取的 一系列措施，我们可以清楚的理出他再战IT江湖的争霸之路。 一收购软件公司，构建技术基础 从1995年轰动软件业的莲花软件大收购到2002年末，IBM共耗资50 亿美元收购了与企业业务管理有关的近10家软件公司，其中包括数据 库软件公司Inoformix、电子档案管理软件公司Tarian、软件设计工具生产商 Rational以及专门做软件接口的Crossroad公司，构建了专属于IBM的强大应 用和工具软件设计开发能力。 经过有序的收购和重组，IBM从一家单纯的硬件生产商转变为应用 软件提供商和软件设计工具开发商，占据了软件市场的第二把交椅。借 助强大的软件开发能力，IBM能为企业提供以公司运营管理为对象的定 制化全程信息管理软件产品，它的全面是包括微软在内的任何一家软件 开发公司都不能做到的， 由此，IBM成功的实现了构筑“On Demanding”大厦的第一步：建设 服务于按需电子商务（E-businessondemanding）的基础软件设施平台。 同时，软件和其相关的业务也为IBM贡献了总利润的83%，随着IT 服务外包市场的不断扩大，这一利润源还将扩大，这些利润有近一步加 强了IBM的资金实力，为它后面的行动打下了见识的物质基础。 二收购咨询服务公司，壮大服务能力 顾名思义，“按需电子商务”的核心是按需，为客户提供服务更要 为客户提供他所需要的服务。咨询专家的作用就在于了解客户对IT技术 的要求，并帮助他们将业务过程和信息技术结合起来，获得定制的信息 技术服务，实现真正的按需电子商务。 为了达成这个目标，IBM决定壮大自身的服务能力。在2002年以27 亿美元加8亿美元股票的天价收购了普华永道旗下的咨询业务部门 （PwC），始构建自有的管理咨询力量。 经过这次收购，IBM在全球拥有了10万名电子商务咨询专家，构建 了堪称世界第一的服务大军。在顶尖服务力量的支持下，IBM能轻松完 成电子商务“On Demanding”的要求。并使软件开发更具针对性，服务 更加完善和彻底，取得了一加一大于二的完美效果。 对服务能力的重视正是IBM区别于微软的关键所在，微软高层曾明 确表示不会以客户服务为盈利手段，但是随着软件技术的完善和发展， 人们对技术本身的关注开始向服务转移，信息技术服务渐渐表现出了分 裂性技术的某些特征，极有可能成长为今后的利润源泉，如果微软等软 件公司不能抓住服务这个“明日之星”，当年微软凭借开发操作系统超 越IBM的历史可能会以另外一个版本出现：IBM凭借在微软这个软件老 大眼中微不足道的服务超越微软，重新称霸IT江湖。 三内部业务瘦身，提高资源利用率 除了新业务的开发，IBM也没有放弃对旧业务的改造和重组。在“On Demanding”总体战略的指导下，IBM调整了它的PC战略，将PC的生产全 面融入为客户提供解决全部基础架构问题的整体方案之中，使单纯的PC 供应链与公司的存储、软件、服务等其他业务整合成一条完整的信息技 术产品供应链。主要举措有以下几点： 首先，将生产、制造和流通等并非IBM优势的业务交给第三方完 成，2002年IBM以25亿美元的价格将硬盘生产出售给日立公司，又在 2003年与Sanmina-SCI、Solectron签署了为期三年的台式机和低端服务器的 生产行外包合同，以此来精减内部低赢利业务；另一方面，通过加大研 发投入继续打造IBM的技术领先优势，并采取了以“自主计算”为核心 的Think战略，基于这一战略研发和生产的PC产品不仅更容易使用和管 理，还具有自我监控、自我设置、自我优化和自我恢复的能力。 借助完善的软件和服务所形成的利润，借助领先的技术和整体解 决方案，IBM在个人电脑领域的竞争力在不断增强，并与软件和服务三 足鼎立，稳稳的支撑起了无人能敌的“On Demanding”的整体电子商务 服务王国。 除此以外，IBM还在人才培养、合作关系建立和营销上做足了功课， 如与各领域的重量级合作伙伴展开更为深入和全面的合作、帮助政府规 划IT人才的培养框架以及斥巨资进行“on demanding”的理念宣传等。经 过一系列变革和开拓，IBM已不再是那个高高在上的蓝色巨人，而是一 个能为客户同时提供硬件、软件和专业定制服务的贴心管家。 目前，IBM所面临的前景一片大好，IBM所能提供的全面解决方案 受到了众多大型跨国集团的青睐，不断获得数亿美元的巨额服务订单。 战略的前瞻性IBM的这次战略转型之所以能够成功在很大程 度上归因于郭士纳的远见卓识，正是他利用网络带来的商机拯救了 危机中的IBM，继而发现了信息服务的价值，才为IBM今后的发展选 择了一条康庄大道。这是企业家的智慧，犹如星星之火，许多企业 都是在这样的火种点燃下一步步发展起来的

求采纳

　　IBM的信息架构策略立足于存储。2009年9月,IBM在智慧信息架构高峰论坛上发布了信息架构五大新技术,显示了以存储为核心的数据中心正向整合与简易的两大方向迈进,其最终目标是绿色。

IBM硬件再一次回到聚光灯下。

自1993年IBM开始向软件与服务转型之后,IBM的硬件业务就一直波澜不惊,直至2008年IBM宣布信息架构(Information Infrastructure)策略,再到2009年9月的智慧信息架构,涟漪渐成洪流。如果说IBM信息架构策略的重点是对数据中心进行整合,那么智慧信息架构则是在进一步整合的基础上,加强自动化管理,达到简易的目标。

以存储为核心

IBM一系列动作的驱动力是数据宇宙的爆发。2009年5月,IDC发布《经济紧缩,数字宇宙膨胀》的报告,声称目前全世界的数字内容约为4870亿GB,其运营成本约为12万亿美元。如果将这些数据内容印刷并装订成册,其高度比地球到冥王星的距离多9倍;如果将数字内容的生成速度折算成书册的加厚速度,其速度比美国宇航局速度最快的航天飞机还要快。

存储不再是单一的存取设备,而是为上层信息的使用提供一个很好的支撑。信息量的快速增长使得有价值信息的检索成为难题。过去单纯的信息存储已经不再是企业最迫切的需求。另一方面,信息管理工作日益繁重,如何清除垃圾信息以释放更多的存储空间迫在眉睫。数十年来沿用的客户端/服务器模式正在转变为共享的网络式架构。数据中心从以计算能力为核心转变为以信息价值为核心。服务器、存储、安全以及网络等单一产品市场的争夺,逐步演变为以整体数据中心为核心的全面型解决方案的竞争,其中存储是关键。从SAN、NAS等网络存储开始,到存储虚拟化、自动精简配置、重复数据删除、分级存储、快照与持续数据保护,再到虚拟磁带库、容灾等,存储成为新的发展核心。

企业的采购策略也在发生变化。过去,企业在考虑存储时,总是想着要购买多少 TB 的容量。如今,企业在构建信息存储架构时,除了考虑存储的容量,更重视如何让存储适应业务和应用的需要。核心的银行业务系统、电信计费营业系统、企业 ERP 系统、业务智能系统、流媒体系统、历史信息查询系统等不同的业务和应用可以采用不同的存储技术手段,如 OLTP 型数据库、数据归档、历史信息存储等。

整合大势

数据中心的整合是大势所趋。整合可以消除冗余,提高设备的运行效率。整合的内容包括硬件与硬件的整合、硬件与软件的整合、硬件与服务的整合。

近年来,IBM通过技术研发、收购以及OEM等方式不断加强服务器、存储和网络三大产品线。2007年和2008年,IBM 收购了8家提供存储解决方案的公司。2009年,IBM推出DS5020,进一步完善了中低端存储产品线。2009年8月,IBM发布了VMControl虚拟化管理软件,具备了对主机、Power服务器、x86服务器进行虚拟化统一管理的能力。

10年之后重回网络市场是IBM在数据中心整合方面最重要的战略举措。2009年7月,IBM宣布与瞻博网络(Juniper)和博科(Brocade)达成代工合作协议,贴牌销售这两家公司生产的交换机和路由器产品,使其成为IBM公司系列产品中的一部分。IBM系统与科技事业部大中华区系统存储部总经理侯淼对媒体表示:“在当前复杂的企业环境中,很多数据中心的网络实际上已经跟服务器和存储紧密结合在一起。因此,企业迫切需要一体化的构架。”IBM这次贴牌生产的网络产品只能满足网络层与传输层协议的需要,如果想及时响应业务变化,还要实现动态架构,即满足网络七层协议的需要。因此,像F5、Bluecoat这些专注于应用交付的厂商,很可能是IBM的下一个收购或合作的对象。

作为网络业的巨头,思科进入服务器领域被看作是对IBM的挑战。但事实上,IBM并没有摆出一种竞争的姿态,而是继续加强与思科的合作,并将于2009年9月转售思科最新款光纤以太网存储交换机。这些看似反常的举动正好反映出数据中心的整合大势。各厂商不再是争夺一城一池,而是要在整个数据中心的层面上分个高低。从这个角度看,不管是网络厂商、存储厂商还是安全厂商,随着时间的推移,这些厂商都开始向其他领域延伸,相互之间形成交集,并最终形成你中有我、我中有你的格局。

如果说在硬件的整合上,各方还处于鏖战状态,那么在硬件与软件服务的整合上,IBM已经一骑当先。IBM的这种领先优势主要得益于16年前郭士纳下的一个赌注:未来,顾客将更看重那些能够提供整体解决方案,即能够将各种供应商提供的电脑零部件进行整合的技术方案,以及能将技术整合到一个企业流程中的公司。芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会消亡。信息技术产业将变成以服务为主导的产业,而不是以技术为主导的产业。

郭士纳种下的种子结出了甜瓜。2009年9月9日,IBM向美国证券交易委员会提交的一份文件显示,IBM软件和服务的税前利润以两位数的速度增长,从2002年的72%增长到2008年的161%。2009年第二季度财报显示,IBM总营收达到233亿美元,同比下降13%,但净利润为31亿美元,同比增长12%。

IBM新成立了高可用和容灾方案整合中心。据IBM首席发明家及首席存储架构师Vincent Hsu介绍,与IBM之前在中国建设的用于托管业务的物理灾备中心不同,高可用和容灾方案整合中心是一个虚拟的用于提供咨询服务的中心。该中心整合了IBM全球的专家资源(包括数据中心、系统、存储、设计等方面的专家资源),不仅可以充分利用国外的先进技术和经验,而且可以让这些国外的专家了解国内用户的不同需求。该中心相当于一个智库。

容灾系统是一个相当复杂的信息系统,包括网络、服务器、存储、系统软件、应用软件等,还涉及不同部门的合作。比如,IBM系统与科技部提供容灾的基础设施――相关的硬件产品,IBM咨询部门帮助用户做整个容灾结构的咨询,IBM服务部门帮助用户做容灾的实施。在IBM智慧信息架构高峰论坛上,来自全国的约400名企业技术负责人在回答什么是其最感兴趣的话题时,第一选择是集成的高可用容灾解决方案,第二是云存储。

云存储是在云计算概念上衍生出来的一个新概念,是指通过集群应用、网格技术或分布式文件系统等技术,将网络中大量各种不同类型的存储设备通过应用软件集合起来协同工作,共同对外提供数据存储和业务访问功能的一个系统。当云计算系统运算和处理的核心是大量数据的存储和管理时,云计算系统中就需要配置大量的存储设备。在这种情况下,云计算系统就转变成为一个云存储系统。云存储是一个以数据存储和管理为核心的云计算系统。

从目前情况看,企业对数据存储与管理的需求可能超过对数据处理即高性能计算的需求。Vincent Hsu告诉记者,美国政府要求,一个儿童从出生到死亡的所有医疗数据都要保留下来,其中包括很多非结构化的数据,比如影像资料等。面对如此庞大的数据量,企业自身的存储系统是没有办法支撑的。另外,某些突发事件也可能在短时间内造成存储量的急剧增长。比如,迈克尔・杰克逊过世的时候,与其相关的各种信息量迅速增加。这些情况都可能造成企业自身的存储系统不堪重负。IBM云存储的核心是简化。以电力供应为例,从发电到输电、配电的过程非常复杂,但是人们用电的时候并不需要考虑这么多,只要按下开关即可。这就是把电力当成一种资源来使用。云存储也是这样,最重要的是实现整个系统的整合,包括存储、服务器、网络、中间件、应用软件以及工艺设计等,以保证系统的可用性与安全性。在IBM的云战略中,虚拟化技术是十分关键的。

简易之道

天下大势,分久必合,合久必分。数据中心的整合最终也要分解,不过这里的分与三国时代的分不一样,它是要把复杂、庞大的系统以简单易行的方式分解到最终用户手上。如果说数据中心的整合是应对数据量增长的手段,那么简单易用则是首席信息官(CIO)永远的追求。在IBM智慧信息架构高峰论坛上,与会的CIO表示,当前最迫切需要解决的是存储管理复杂度高的问题。为解决这个问题,IBM开出的药方是智能化和自动化。

2008年,IBM收购了以色列特拉维夫的一家私人控股存储技术公司XIV,传言交易价格为35亿美元。此项收购在2009年结出了硕果。辽宁联通是XIV的一个重要客户。辽宁联通计费中心维护部经理常强表示:“XIV创新的存储架构可实现自调整,满足了测试存储空间反复配置的需要。XIV独特的分钟级自恢复功能帮助我们降低了风险,确保系统稳定运营。XIV的自管理特性可以大大简化系统维护,解决了原有系统的高昂维护成本问题。XIV这一更具智慧的存储架构,为新一代电信业务的上马提供了更为高效的信息应用平台。”

XIV能获得用户如此高的评价,主要得益于其独特的设计理念。XIV是一个基于块的由处理器和SATA驱动器等标准组件构成的集群存储系统。其内部由很多基于SATA磁盘的数据单元组成,每个数据单元都可以看作是一个小型的PC机,通过标准的以太网连接起来,形成集群。数据跨所有数据单元进行存储,容量和性能可以随着数据单元的加入或退出而变化。从全球情况看,最重要、最关键的信息必须存储在价格昂贵的一级存储系统上,而基于网格技术的XIV存储系统,在保证信息瞬间可用性和可靠性的同时,减少了硬件的投资。

富有戏剧色彩的是,XIV公司的董事长不是别人,正是被很多人称为EMC旗舰存储阵列Symmetrix之父的Moshe Yanai。作为EMC的工程主管,Moshe Yanai曾是Symmetrix的首席架构师。

除了收购以外,IBM在自主研发上也投入不菲,智能分级存储技术(Smart Tiering)就是其中之一。目前,36%的数据分析都是手工完成的。但是,通过手工进行数据分析的方式已经落伍了。数据不是静态的,而是动态的。智能分级存储技术可通过智能算法自动将数据适时存储到适合的媒介上,并且可以透明化地实现数据移动。混合负载的自动化管理也能起到与智能分级存储技术相似的效果。

无论是智能分级存储技术还是混合负载的自动化管理,其共同点是用存储软件做分析,看系统哪些地方有热点,并据此进行资源的重新分布,自动地把热点的数据迁移到其他存储介质上,实现负载均衡。这也是随需而变思想的具体体现。

闪存的速度是磁盘的100倍,而耗能不足磁盘的1/3。如果存储热点都集中在闪存上,就可以大大减轻其他介质的工作负载,整个系统的速度也会更快。这是以不变应万变的思想。目前,IBM的一些院士正在做固态存储基础科学的研究。未来,IBM计划把闪存放到缓存上,而且不需要电池。

此外,存储虚拟化、重复数据删除、全性能存储(下一代XIV的技术)、存储管理技术以及磁带和磁盘的加密等,能在各个方面简化数据中心的架构,达到易用、节能的效果。

云中雨露

武侠小说中常见的一个例子是,一名顶级剑客双手都能使剑,但敌人往往只注意到他惯用的右手,结果露出破绽,中了剑客左手的致命一剑。

IBM的左手就是16年前郭士纳下的另一个赌注:独立计算将让位于网络化计算。如果说当时是赌互联网的普及,那么现在或许可以理解为基于互联网的以服务为导向的云计算。

近些年来,IBM相继剥离了PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机等硬件业务,只有服务器和存储雷打不动。这不仅仅因为服务器和存储业务能够赚钱,更重要的是,它们处于数据中心的核心位置。

IBM正着手加强这两条产品线的部署,并重回网络市场,让它的硬件重返聚光灯下。这一切都说明,IBM正在为郭士纳的云计算赌注掷下筹码。

IBM所做的一切有关数据中心的整合与简化都是在为云计算的云积累水汽。云计算需要的是一种更大规模的数据整合,随后再把计算分流出来给用户使用。这种先集中、后分布的过程必将推动新型信息架构模式的发展。至于何时下雨,就让我们拭目以待吧。

IBM对其服务组织- IBMGlobal Services - 进行了重大投资，旨在将其打造成一家提供业界最广泛服务组合的公司。通过在业务持续性、虚拟化、开放性和协作方面提供端到端的支持和服务，IBM可以帮助您解决实际的业务难题。这些服务会用到IBM深厚的技术知识、行业最佳实践、工具和方法，从而为我们的客户创建创新的解决方案。

作为世界上最大的企业服务公司，IBM拥有175,000多名专业员工，客户遍布170个国家或地区，帮助企业开发业务和IT 战略、优化业务流程和管理业务和信息系统。IBM全球服务部重点关注IBM业务伙伴解决方案和IBM集成解决方案提供战略外包服务、集成技术服务和业务创新服务。IBMSTG Worldwide Client Centers 的专业人士将利用其全球范围的技术专长和业务合作伙伴，通过演示并介绍IBM服务器、存储和软件产品组合具备的卓越能力，满足客户的IT基础架构目标并提高其整体经营绩效。这通过包括设计、开发、基准测试和验证解决方案，提供自定义概述和涉及专业环境专家的IBM战略讯息来实现。 IBMGlobal Financing 以您负担得起的月付款价格，帮助您加快获得IT 技术和服务的进程。我们可帮助您快速轻松地进行只有最低预算影响的升级，更新服务器和存储解决方案以避免技术过时，移除和处理陈旧设备，进而帮助您降低总体拥有成本，使IT 优化计划更具竞争力并负担得起。从收购到日常使用，再到回购和处理，我们的端到端服务构成了凝聚性技术管理战略的基础，助您改进资产管理，提高大小IT 项目的灵活性。可回收，请回收再利用。