上海金桥的惠普的内部销售代表是不是分大客户组和中小企业组 渠道组？哪个好做？待遇一般多少？

我有朋友也推荐我去做这个职位，进入之后是公司分配去一些小组，要看这个小组是做什么客户了。职位就是内部销售！不知道是否知道薪水多少？今天中午接到了面试通知，说明天会有40分钟的电话面试！

优秀的人才能带领公司走向正确的方向，并且达到所定的目标。对许多人力资源领导而言，选择合适的销售人员已成为工作中最棘手的部分。招聘如此之难，原因大致如下：1、招聘渠道狭窄，招聘方法单一。有些人力资源领导认为，“最好跟着感觉走，”因而过分相信面试应聘者的直觉，这种狭隘的招聘方法往往会在日后铸成大错。临时抱佛脚，出现危机再去招聘，这样往往合格的人选寥寥无几。这只会为日后埋下祸根。人力资源领导可能仅仅是接触几个信息渠道，而未在招聘决策上投入足够的时间与精力。这样做必定导致日后麻烦不断。2、招聘周期过长。在聘用决策时花费时间太长，一些出类拔萃的人选就会另谋高就。许多经理往往为此后悔不迭。3、销售人员素质参差不齐。公司要想招聘到适合自己的销售人员不仅取决于公司内部，而且取决于公司外部的社会环境、人文环境。现在销售人员的素质普遍有待进一步提高。一、公司如果招聘不到优秀的销售人员，公司为此付出的代价是惨重的。质量管理大师戴明曾说错误的成本既是“不为人知也是不可知的。”但招聘错误的成本却是可以量化，至少是在短期内如此，方法如下：找出公司销售人员第一年的总收入（注意总收入包括工资、绩效及各种福利）。比方说10万元吧。如果一年之内该销售代表即跳槽而去，据某些专家估计，那么你的损失少则为10万元，多则可达此数目的3倍，即30万元。其中的“不可知”部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益，这部分成本是很难量化的。当你对上述三个问题的答案了然于胸时，就可以做出有根有据的决策了。当然对人力资源领导而言，理想的招聘方法因人而异。但在人力资源领导致力于完善其招聘程序时，不妨考虑下面几个因素：2、机遇招聘。随时随地留意理想的销售人才，某个公司的销售精英有时候是在等待共车、就餐、购物时被慧眼发现的。4、全面地了解应聘人情况。应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人。即使这样，仍可以打电话给这些推荐人以了解情况，并向他们询问还有谁对应聘人员的专业或者人品有所了解。然后，再给这些人打电话询问以期更深入地了解应聘人的情况。能顺利通过上述程序的候选人，就是你的理想人选。二、公司招聘优秀的销售人员要从自己的实际需求出发，找到与岗位匹配的合适人才。我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步。人员的基本标准：人员三个匹配度人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。1、人员技能与岗位职责相匹配人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成岗位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什么。这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、文员都非本科不要。尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。2、人员个性与岗位特点相匹配人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>2的效果。当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。3、人员价值观与企业价值观相匹配

惠普电脑的主要销售渠道是哪些？

惠普电脑的主要销售渠道分析

惠普电脑一直以来都是消费者们非常喜爱的品牌之一，除了优秀的产品品质外，还有一个重要原因就是其灵活多样的销售渠道。那么，究竟哪些是惠普电脑的主要销售渠道呢？

1官方在线商城

惠普电脑的官方在线商城无疑是惠普电脑最主要的销售渠道之一。在这里，您可以直接购买到官方最新的惠普电脑产品，并且可以享受到官方提供的各种优惠和服务。此外，在官方店铺购买产品保修方面也会更加保险。

2电商平台

在各大电商平台上，惠普电脑的产品销售也非常活跃，常常可以看到惠普电脑产品成为各大电商平台的热门商品之一。和官方在线商城不同，如果您选择在电商平台购买商品，就需要注重选择信誉好的店铺和关注荷兰黑名单事件，以避免遇到假货或受到不必要的麻烦。

3物理店铺

除了线上销售渠道外，惠普电脑在各大城市也拥有自己的实体店铺，无论是购买还是售后服务，实体店铺可以为消费者提供更加直接、立体的服务体验。

4批发商/代理商

在一些中小企业及办事处等地方，惠普电脑的销售渠道多半是批发商或代理商。这些企业会通过申请惠普电脑的经销权，然后通过自己的渠道推销惠普的产品。

5线下超市

此外，惠普电脑也通过线下的超市进驻来增加产品的曝光率，并且为消费者提供购买渠道。在各大超市里，惠普电脑的产品也非常常见，给消费者带来了更多的购买选择。

总之，惠普电脑的销售渠道非常多样化，既有线上线下，也有官方销售和去中心化代理。消费者可以根据自己的需求选择适合自己的购买渠道，享受到更贴心的购物服务。

对许多销售经理而言，选择合适的销售人员已成为工作中最棘手的部分。招聘如此之难，原因大致如下： 依赖单一信息来源。有些销售经理认为，“最好跟着感觉走，”因而过分相信面试应聘者时的直觉，这种狭隘的招聘方法往往在日后铸成大错。 临时抱佛脚。出现危机再去招聘，一定要在期限前招聘到人，但合格的人选寥寥无几。这只会为今后埋下祸根。销售经理可能仅仅是接触几个信息渠道，而未在招聘决策上投入足够的时间与精力。这样做必定导致日后麻烦不断。 招聘周期过长。在聘用决策时花费时间太长，一些出类拔萃的人选就会另谋高就。许多经理往往为此后悔不迭。代价昂贵的错误 质量管理大师戴明（Dewing）曾说错误的成本既是“不为人知也是不可知的。”但招聘错误的成本却是可以量化，至少是在短期内如此，方法如下： 找出公司销售代表第一年的总收入（注意总收入包括工资、佣金及各种福利）。比方说4万美元吧。如果一年之内该销售代表即跳槽而去，据某些专家估计，那么你的损失少则为4万美元，多则可达此数目的3倍，即12万美元。其中的“不可知”部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益，这部分成本是很难量化的。 人们通常不怎么重视这些成本，因而很少将其在每月损益表中单列。但无论如何，它们依然是成本。当销售经理忙于面试新的候选人员而无暇培养、领导其他员工时，这部分成本就显露出来了。销售经理在此的疏忽容易导致其它关键销售人员的离队，也就有了更多的职位空缺需要去填补。 当为某一销售职位招聘人员时，不妨考虑下面三个关键问题：此候选人销售潜力如何？他需要多长时间才会充分发挥其潜力？要使他充分发挥其潜力，需要投入多少时间、精力、财力和其它资源？ 当你对上述三个问题的答案了然于胸时，就可以作出有根有据的决策了。万全的聘用程序 当然对销售经理而言，理想的招聘方法因人而异。但在销售经理致力于完善其甄别程序时，不妨考虑下面几个因素： 随时招聘。随时随地留意理想的销售人才。某个公司的销售俊杰即是在他等待餐位时被慧眼发现的。 遵守面试“三字经”。面试人数至少三人，面试次数至少三次，面试场合至少三种。面试三个人令你有了比较的基础，面试三次能给你更多的信息，在不同场合面试（例如办公室、午餐时、喝咖啡时）令你对候选人能有一个全方位的了解。 从推荐人那全面地了解情况。应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人。即使这样，仍可以打电话给这些推荐人以了解情况，并向他们询问还有谁对应聘人员的专业或是人品有所了解。然后，再给这些人打电话询问以期更深入地了解应聘人的情况。TONY YU 让你的团队也参与招牌过程。公司前台人员对应聘者的第一印象，在很大程度上即可昭示此应聘者接触潜在顾客的情形。如果这个应聘者不够精明，无法给人留下很好的印象来获此职位，那么你怎么能指望他拜访客户时能表现得更出色呢？ 回答关键问题。一旦你已经发现了最适合的人选，不妨再问问自己下面几个更深入的问题：从现在到20年后与此人共事我的感觉会是如何？现在我是否有理由相信日后我会后悔聘用了此人？ 能顺利通过上述程序的候选人，就是你的理想人选。

不是。

根据豆瓣查询得知，惠普企业（HPEnterprise）不属于复合型销售组织。复合型销售组织通常指的是在销售过程中，同时涉及到多个不同的销售渠道、销售策略和销售类型，这些销售方式相互关联、互相促进，共同构成了整个企业的销售体系。而惠普企业是一家跨国科技企业，主要生产和销售个人电脑、服务器、存储设备、打印机、成像和打印解决方案等产品。虽然惠普企业也有多种销售渠道和策略，但其主要销售类型是直销和分销，通过不同的销售渠道将产品销售给不同的客户群体。

你列举的是HP渠道中的一些概念，分别是区域总代，区域销售代表，大客户代表和行业分销商。

就内部而言，

SPO负责区域渠道管理，包括RD（由RP负责），KP和3T（3rd tier 三级市场代理商）。另外和地市（3-6级市场）由MMR负责非CVS管理的SMB(small medium business)客户，即小的行业订单。

CVS（commercial volume sales）商用大客户销售部负责行业客户（商用机）直接管理各区域代理商和系统集成商（SI）等。

不同大区（大中国区分为八大区）有大区经理DM，不同产品线有产品经理PM

以上是HP-PSG集团主要销售架构。惠普收购的compaq基本完全融入PSG集团，其他像EDS集团、3com和palm等仍在整合中，但基本维持原有架构。

希望对你有所帮助。

销售是个门道，入坎很难，也用语言说不清楚，而且绝对是教不会的，推销更是这样，能的也就是听取些实质上的例子，不过定事在人，成事在天，哥们，你还是要多向你们那区里的老前辈学习学习，交点“学费”，人家肯教你那是你福气，上网来问的话，基本问不到什么的，实在话，希望你别听不进去。