公司转给我我在转给承包组有什么风险吗

在这种情况下，的工作非常不稳定，可能会在这家公司工作一段时间，然后去另一家公司。在目前经济形势不好的情况下，员工外包是很多公司普遍采用的一种方式。这种情况本身不会对员工产生任何影响，因为你还是来自原来的公司。但是，在这种情况下，的工作非常不稳定，可能会在这家公司工作一段时间，然后去另一家公司。

1、外包是指企业对自身和其他企业的功能和服务进行动态配置，利用企业外部的资源为企业内部的生产经营服务。外包是一种战略管理模式，即所谓的外包。在20世纪末，为了保持组织的核心竞争力，又由于人力资源的短缺，企业可以将组织的非核心业务委托给外部专业公司，以降低运营成本，提高质量，集中人力资源，提高客户满意度。外包是一个新兴的行业，它给企业带来了新的活力。

2、外包是20世纪80年代流行的商业术语，是商业决策的一种。它指的是将非核心业务委托给专门负责运营的外部第三方。原因在于节约成本，专注于核心玩家，善用资源，获得独立专业的服务。外包和离岸往往是混合的，但外包主要与组织重组有关，而离岸强调国家。当然，在全球化的今天，这两个概念并不是相互排斥的。从根本上和历史上看，外包是一个术语，指的是在群体内部和群体之间组织劳动力。

3、外包主要包括合同业务管理和委托，合同业务管理纯粹是外包商购买第三方服务的一种模式。第三方(承包商)负责全部或大部分的投资和经营管理，并承担投资风险。外包商仅根据第三方业务完成情况和合同约束条件购买服务，不承担第三方的投资风险;合同终止时，合作即告终止。

4、委托是外包商将企业所需的设施委托给第三方进行运营的一种方式。主要有四种合作模式:承包、租赁、特许经营和BOT特许经营管理。无论采用哪种方式，都由委托方承担投资风险。即使在BOT特许经营模式下，表面上也是由第三方进行投资。事实上，这笔投资连同利息和折旧费用将全部计入经营成本，并在特许经营合同期内由外包商全额返还。、承包与租赁的共同点是，第三方不进行资本投资，只承担经营和服务;不同之处在于，承包经营企业只承担运维作业及相关服务，租赁经营企业还承担设施改造的任务。

6、特许经营管理和BOT特许经营管理的共同点是由第三方负责投资，这也是这两种模式以及合同模式和租赁模式的最大区别。特许经营与BOT特许经营最大的区别在于特许经营企业不参与设施建设，而BOT特许经营企业负责设施建设;在合同期内，BOT模式下，第三方拥有资产的所有权(合同终止时所有权转移给委托方)，但在特许经营中不一定拥有。

法律依据：

《关于确立劳动关系有关事项的通知》

第四条 建筑施工、矿山企业等用人单位将工程（业务）或经营权发包给不具备用工主体资格的组织或自然人，对该组织或自然人招用的劳动者，由具备用工主体资格的发包方承担用工主体责任。

涉密网络运行维护服务外包的，应当选择具有相应涉密信息系统集成资质的单位，签订保密协议，明确保密责任，落实保密管理要求。

涉密网络建设使用单位应在各级保密行政管理部门的指导与监督下，选择具有相应涉密资质的承建单位承担或者参与涉密网络的方案设计与实施、软件开发、综合布线、系统服务、系统咨询、风险评估、屏蔽室建设、工程监理和保密安防监控等。

有技术实力的建设使用单位可以按照国家有关保密标准和规定组织自身技术力量自行进行方案设计和实施。

涉密网络保密管理制度：

第一条、计算机操作人员必须遵守国家有关法律， 任何人不得利用计算机从事违法活动。

第二条、接入互联网的计算机不得处理涉密资料， 存有涉密文件的计算机要有专人管理， 专人负责。

第三条、凡涉密数据的传输和存贮均应采取相应的保密措施；录有文件的移动存储设备要妥善保管， 严防丢失。

第四条、严禁私自将存有涉密文件的移动存储设备带出机关， 因工作需要必须带出机关的要经领导批准， 并有专人保管。

第五条、各部门凡接入互联网的计算机必须安装防病毒工具， 进行实时监控和定期杀毒。并指定专人定期对其部门计算机系统进行维护以加强防护措施。

第六条 、存有涉密文件的计算机如需送到机关外维修时，要将涉密文件拷贝后， 对硬盘上的有关内容进行必要的技术处理， 外请人员到机关维修存有涉密文件的计算机， 要事先征求有关领导批准， 并做相应的技术处理， 采取严格的保密措施， 以防泄密。

第七条、涉密网络计算机由专人使用， 并设置密码， 禁止访问互联网及及其他外部网络系统。

第八条、对数据库等重要数据要定期备份， 防止因存储介质损坏造成数据丢失， 备份介质可用光盘 硬盘等方式，要妥善保存。

第九条、计算机操作人员调离时要将有关资料、 档案、软件移交有关人员， 调离后对应该保密的内容要严格保密。

运维项目管理流程

　导语：没有任何一个项目能轻而易举的成功。但是你却可以努力去争取更大的成功率，靠的便是精心设计、并且行之有效的流程管理。下面我为你整理的运维项目管理流程，希望对你有所帮助！

　1、生命周期与方法论

　这是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

　2、项目定义

　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

　项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

　项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

　使用中的信息或客户需求

　对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

　成本和时间预算目标

　重大困难和假设

　描述该项目对其他项目的依赖

　高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

　3、合同与采购管理

　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

　4、项目规划、执行、跟踪

　作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

　让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

　5、变化管理

　技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

　解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

　审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

　最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

　6、风险管理

　风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

　风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

　7、质量管理

　质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

　如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

　质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

　8、问题管理

　项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

　处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

　9、决策

　项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

　项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

　尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：

　清楚地陈述必须解决的问题。

　吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。

　与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

　针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

　与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。

　设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

　开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。

　通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。

　理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。

　根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

　考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

　将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

　10、信息管理

　这项是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

　不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

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　　中国联通的运维外包工作基本情况介绍一下，目前网上代维单位497个，其中线路、动力、基站、铁塔等等。这是外包企业的具体分布情况，目前来看线路和动力占的比重比较大，这两个占到61%。目前对将近500个代维单位，每个月都有一个考核，目前统计来看，合格率达到98%。这是考核基本情况，这个主要是有几个指标，这个是一个故障抢修率，这个我们有一个平分，我占到85%，我们有个别代维企业、单位考核在70分以下，我们根据不同专业，制定不同标准，对考核不合格单位我们有定期公布。第二是作业计划完成率占84%，跟抢修及时率差不多。

　　这是在我们31个省公司，30多个公司代维企业一个进行统计，从这图上看在西部地区和不发达地区代维企业还是比较说，主要是西部地区主要是自维比较多。这是07年我们上半年代维费用不太均衡。刚才我介绍了一下目前中国联动代维基本情况，在我们运维外包管理，我们有基本的思路，抓住三个重点，一个代维单位选择，第二代维单位监管，第三抓代维单位的质量。

　　在审核这块我们实际上主要做了几个工作，一个队伍问对度，对于代维队伍的稳定度非常重要，如果代维单位不稳定对我们网络对维护我们认为是有一定的影响。第二个成本的转换，再有就是代维公司的诚信，或者说双方的诚信。还有一个就是代维的监管。实际上就是说最终目的是对代维质量的控制。实际上中心就是我们要运行质量指标，每个月我们考核都是根据作业计划完成率，实际上下达了一些光缆线路，基站的维护几个重要指标等等。对代维单位固定的考核办法。

　　这个思路基础上我们制订中国联动代维管理办法，有几个主要的内容，一个是办法适用范围，第二管理的组织，第三代维单位选择，第四单位代维选择等等，目前中国联动代维管理办法适用范围有迹象一个线路一个是基站微波、电源配套还有通信网设备，在这里面我们明确我们管理的组织和各个组织一些主要的职责，目前我们是3G管理，重点我们放在省公司，原来我们管理不是很规范，通过我们办法规范了一下这个代维管理的一些观念环节，特别是加强了省公司的领导，省分公司是作为统一管理，地市分公司是负责考核的管理。

　　代维单位选择我们根据管委会提供的一些要求，我们也参照办法定了一些基本门槛，大概有四项基本条件，准入我们制订比较详细的条件。第二选择代维单位尽量选择具有综合代维能力的单位，第三是通过资质认证，这个目前我们配合了运维专委会，第四我们目前很多施工单位承担了一些代维，但是我们要求对某一个项目不能即是施工单位又是代维单位。我们还在办法里面详细制定合同签订的办法，这个根据《合同法》根据中国联通合同管理办法，但是在里面有几项特殊的要求，有六项，这里面特别特到对代维单位资源的要求，人员、车辆、仪表工具等等。在合同里面我们还是制定具体的考核的细节。

　　在这里面对单位考核我们是建立淘汰机制，合同里我们非常明确了如何建立一个淘汰机制，如何进行淘汰，还有一个奖惩制度。关于这个代维费用，我们特别制定代维费用管理办法。作为一个我们代维管理办法附属文件，这个费用实际上制订这个办法基本原则根据维护作业周期，评定速率市场，按照定额和工作内容制定内容。这个特别明确就是我们制定费用标准，是我们招标和平时代维一些临时最高的限价，就是不能超过这个价格。我们制定了光缆、线路、基站、铁塔。目前在这个我们通过管委会发现一溜歪斜问题，综合代维没有充分认识。开展综合华代维的方向，实际上我们综合代维，实际上主要目的代维费，建立一些成本，但是目前由于各分公司情况不同。对综合化代维认识程度不够。第二代维程度比较薄弱，考核管理和目标存在差异。第三未建立双赢的信任，对代维单位应该建立一个双赢的基础，目前双方的信任还不够，监管程度不高能力不足，这个主要是在内部管理上，另外接入网这一块管理目前没有完全纳入我们代维管理办法。

　　实际上关于接口网的代维实际上我们也在思考应该怎么管，接入网这块业务比较广泛，管起来比较复杂，这个里面无线网络分布专线、后台网大客户等等。这个里面是一个比较难点的工作是维护的标准，标准的制定。因为它业务比较多，管理部门比较多，代维方式比较复杂，所以我们要整合起来需要一定的工作量。实际上如果把接入网代维纳入统一管理，可以实现有效建立一个代维方案，规范代维工作，满足直接客户的业务需求。

　　我们有一些基本想法关于接入网，从内容和服务等级我们有一个基本想法，但是这个意见还不是很成熟。实际上中国联通在运维外包五、代维 我们有一个基本理念，有一个指导思想，建立一个共同目标。

这几年见过了太多的客户掉坑后才找到我，觉得挺浪费的。

先说几点建议：

1找技术人数远大于销售人数的公司，大概10:1吧。不管是单纯外包，还是非标产品定制外包，都要研发人数大于销售人数，否则销售就是挖坑的，技术又填不上。

2找人数在15-30人的公司。他们会重视每一个客户，因为公司在发展阶段，也没有很好的扯皮能力。

3优先考虑本地公司。如非必要不要考虑外地团队，包括有所谓本地分公司办事处的，除了方便沟通交流解决问题，还能节省成本。

4一定要找懂你的人来做，谈得来，很多事情都顺理成章了。谈的来的，一定要是有调配资源能力的对方领导，不是鞍前马后的销售人员。

5找付款条件好的。软件开发价格不透明是无法避免的，类似赌石一样，靠经验报价，其实双方对工作量都没底。单纯比价格便宜，可能乙方做不下去项目烂尾，钱就打水飘了，只有在付款方式上少付或不付预付款，才能加强保障。

至于其他，公司资质，案例数量，解决方案，产品或案例演示等，有一定的参考价值，但其实并不重要，因为已经成为销售套路和“靠谱”这个东西并不相关。

失败的软件开发项目太多

一小盒在创业过程中，研究探索在软件开发服务行业的一线，至少接触了数百例各类形形色色的项目，举几个客户案例：

客户A：富二代O2O行业创业做餐饮食材配送，在朋友推荐下跟一家软件公司合作，以远超行业价格的费用签约，原本按行业水平三个月能开发好的系统，硬是拖了半年才完成，但功能简陋，因为不达标一直没有上线。一年后，准备投钱做项目的迭代优化，原先的供应商又报了一个离谱的价格。富二代无奈之下重新选择了供应商，由于原开发的项目代码混乱，设计糟糕，把之前的项目推翻从零再次开发，但已错过了互联网项目的风口期。

客户B：保险代理行业，拿了天使投资准备开发一个保险代理平台，创始人有保险行业背景，有市场渠道有人脉，只差一个技术合伙人。在没有技术基础的情况下，选择自建技术团队，前前后后招聘近10人技术团队，花了长达一年的项目开发，把一个一流的设计方案，开发出了三流的山寨效果，项目因为质量原因，迟迟不能上线，也基本把项目的所有开发预算耗完，后请求投资人意见，希望再度投钱重新启动开发项目。

客户C：健康管理行业，公司打算做一个APP，由于老板的朋友公司刚好做软件开发，拍胸脯让把项目交给他。于是老板整个项目外包给了他朋友的技术开发团队，结果因为老板朋友公司实际上并没有开发能力，私下转包给了一个便宜的技术团队，这个团队处于倒闭期，连有效的需求沟通都无法做到，项目严重延期。老板亏了预付款，选择终止合作，经过长达一个多月的交涉，才完成项目交接，双方也闹得很不愉快。

朋友推荐不靠谱，自己招人做也不靠谱，朋友承接也不靠谱，靠谱这个东西，真的很看感觉。但以下这几个问题我们必须要搞清楚：

1找个人团队还是找公司

2靠谱的软件外包公司需要具备哪些条件

3哪些渠道可以找到靠谱的软件外包公司

4如何在锁定的几家外包公司中选择一个最适合的

找个人团队还是找公司

企业决定将软件外包，首先需要考虑的就是要找个人，还是公司来接包。

现在软件行业的从业人员越来越多，身边经常可以碰到程序员，朋友的朋友也许就是个程序员。

找个程序员来做开发很容易，而找个人开发的优点是开发成本最低，一般一天的开发薪酬为500-1000不等。个人开发的问题是大都是兼职，除了开发以外，项目设计、UI、测试、沟通、服务器部署、上线、后期维护等方面都需要人做，程序员一般只能擅长其中的一两项，缺乏相应的经验很难在项目各个方面都做好。

公司的软件制作经验和综合能力相对个人要强很多，在项目前期沟通、项目设计、项目管理等各个开发领域以及测试等方面都有专长的人负责。

至于找个人还是公司，如果只是做一个很小的app项目，找一个兼职的设计师和两个兼职的APP前后端开发人员即可完成这个项目。如果你项目较大，质量要求高，且牵涉到有一定技术难点的应用，最好找一个有专业能力的开发公司来开发。

还有，我们遇到很多有些客户只有几万的预算，却想着开发一个复杂的应用，这个时候找个人和公司都是不太现实的，只能建议去市面找SAAS服务或者标准化的产品了。

靠谱的技术开发公司需要具备哪些条件

首先是做事诚信靠谱！

这个是首要考虑的条件，做事靠谱是最重要的，不然在合作过程中会出现很多坑。比如价格低开高走，为了追求利润而进行错误的引导，提出的问题拖着不解决，各种不配合，设置系统的后门等等。

有很多人咨询过关于合同制订的问题，怕合同里面有什么不合理的条约，我觉得合同这些都是次要的，在中国这样的人情社会，合同对于乙方的约束并不大，而且诉讼流程漫长而繁琐。核心的关键点还是在于乙方的靠谱程度，即使在合同约束范围外的问题，靠谱的服务商也会尽心尽力地去帮甲方解决问题。

此外，是否重视需求设计和测试环节也异常重要。

一个完整的开发流程不单单只是技术，还牵涉到设计，管理，测试等环节。通常项目的成败是由设计和测试这两方面决定的，设计决定了项目的使用流程和呈现效果，测试决定了项目的最终质量，稳定性和实际体验。如果项目在设计和测试环节上面出现严重的短板，一定会对项目的最终效果产生很大的影响。

往往设计和测试的工作量要占到项目的1/3以上，才基本上能保证交付结果，我们遇到大部分失败的项目，都是由于产品和测试方面的工作没做到位造成的。

大部分客户的需求表述不明确，是天然的，如果设计工作做不到位，双方存在大量理解偏差，最终导致反复修改都交付不了。我们遇到很多没有设计就让报价的客户，还有很多不和你进行原型确认的客户，就让先做出来再说的。这种项目只能自求多福，凭经验来赌石了。

往往我们的设计，靠开发自己只能实现60分，真正交付至少要做到90分，这30分必须靠测试来提升。

公司需要具备的能力很多，商务的对接能力，需求的梳理能力，业务的理解能力，产品的设计能力，UI的设计能力，技术的开发能力，项目的管理能力，质量把控的测试能力，一般都没有面面俱全的公司，但在询价单里面报了大量产品和测试工作的，在执行过程中追着甲方确认设计的，往往是真正靠谱的公司。

哪些渠道可以找到靠谱的软件外包公司

不管选择哪个软件外包公司来承接项目，都应该优先考虑本地公司和团队。一般发达点的城市，技术水平都是有的，特别是应用软件开发，真的没有技术实现难度，主要是靠把需求设计做细做好，选择本地公司除了方便沟通交流解决问题，还能节省成本。

另外，靠谱的关键是研发团队对你项目的重视程度，建议你不要找超过100人的公司。一方面，这些大点的公司有比较成熟的处理麻烦的能力，你大概率是会被他们的销售唬的一愣一愣的。另一方面，这些公司的项目量大，你的项目的重视程度可能会被降低。很多功能前期考虑不周，也没有调整的空间，那就会进入扯皮阶段，你懂的，你会被大公司出色的售后给打败。

在这基础上，你可以通过这样几种方式来寻找软件外包公司。

1、找行业内专业的朋友推荐

完全不懂行的客户，其实这个是首选方式，但朋友一定是专业，信得过并且懂行的人，这个非常重要。因为他会帮你做初步的筛选和甄别，并且会站在客观的立场帮你做分析，推荐合适的公司或开发团队。即使你认为朋友推荐的可能有利益相关，但和最终项目成功相比，一笔专业的咨询费用也是值得的，况且他还要为其背书。

2、通过搜索引擎查找

这是最简单的方法，通过这种方式可以快速地找到几十上百家技术服务商，你需要找投放了百度竞价排名的公司，这会大大降低你的目标范围。首先广告投放有地域限制，能在你所在城市打广告的，说明在本地是有服务能力的，你可以很容易进行考察。投放广告的一般营销和市场能力较强，但技术和设计能力不一定出色，而且业务量和咨询人数较多，是否满足对你项目的重视程度，得自己进行考察。一般不要找没做推广的公司，很容易找到做皮包生意的公司，除非有一定知名度。

3、通过阿里腾讯华为等云市场的合作伙伴平台查找

目前云服务正在逐步突破互联网市场的范畴，政府、各行业企业也开始接受云服务的理念，并开始将传统的自建IT方式转为使用公共云服务方式。当前的云计算服务已从虚拟化、并行计算等基础设施服务阶段进入到saas服务阶段，开始通过深度竞争形成主流平台和标准。

当前最大的生态就是阿里云、腾讯云和华为云，他们通过提供计算资源和底层服务，让其生态合作伙伴为其提供解决方案和软件项目支撑。由于有严格的筛选机制，所以加入他们合作伙伴计划的公司都具备一定的技术实力。你可以通过这几家云市场寻找到当地入驻的软件外包公司，并通过云市场在线交易的方式获得BAT的靠谱性背书。

当然猪八戒，中软解放号，码市等平台也能找到接包企业，但服务和项目质量低，适合一些小型项目或对质量要求不高，价格敏感的需求方。

如何在锁定的几家外包公司中选择一个最适合的

经过前面初步的筛选和沟通，我们可以锁定几家靠谱的外包公司，但最终选择那一家进行合作呢这里面牵涉到很多专业性的判断和技巧，如果身边有行内的朋友，建议咨询一下朋友的专业意见，从报价的合理性，公司的技术能力，对项目重视程度，能否提供类似案例，需求梳理规划的合理性提供一些参考意见。如果找不到这方面的朋友也可以私信我，我会站在客观专业的角度为你提供一些合理性的建议。

文章开头我已提供一些不需要专业技能进行判断选择的方法：

1找技术人数远大于销售人数的公司。

2找人数在15-30人的公司。

3找本地公司。

4找对方公司领导亲自抓你的项目的公司。

5、找没有预付款或很少预付款的公司。

在上述基础上，最重要的就是价格的比较了，相信很多人拿到多份报价方案的时候，一脸茫然，不知道怎么去进行对比，每家公司报的价格出入很大，而且需求描述，功能规划也不尽相同，没有一个标准的对比性。这时对于非专业的人来说可能只对比最终的价格，这是很大的一个误区。

理想的情况下，作为甲方，应尽可能地把自己的需求文档描述清楚，最好能完成建设方案设计后，再找几家靠谱的公司询价，确保大家对于需求理解上的一致。而实际上，软件行业长期以来都是由意向合作企业的售前人员免费响应客户的需求，提供解决方案等，目地是为了拿下项目。售前的咨询设计做的很浅，而且存在避实就虚，或者为了利润故意错误引导。方案一般停留在文档描述阶段，往往中标后才开始设计原型，因此报价水分很大。

为了获取有比较意义的报价，一般我们会建议把项目分成一个咨询标和一个建设标，由第三方公司提供咨询设计服务，不为拿下项目而做设计，再拿着最终设计材料进行比价或招标，这样需求明确，预算精准，才是对自己项目的最大保护。在一轮需求明确的比选中，采用价低者得就是很靠谱的做法了。

特别要指出的是，比选一定要在靠谱公司中进行比选，但在比选过程中对于公司资质、案例数量、解决方案、产品或案例演示等要求其实并没有想象中重要，原因前面说了，这些东西并不是构成靠谱的关键要素，反而为操作项目提供了寻租空间。

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一小盒是一家承接各类大型软件工程为主的软件外包公司（也有自研的产品），主营分为软件开发，运维支撑两块业务。

软件开发：着眼整个软件项目，帮助项目承接者完成交付任务。运维支撑：运维工作量不饱和，代运维降低客户的经营成本。

一小盒主要做软件项目，以帮助项目承接者完成交付任务为己任，客户的诉求一是按时按质交付，二是能保证自己的利润最大，风险最小，找我们是客户的最佳选择，我们期待与你合作，最后：我们真的稳当、交个朋友！

极其流行，同样也是竞争力极其大的一种商业模式。虽然国内软件开发公司都发展壮大起来了，但是各地软件开发公司的实力及资质仍然参差不齐。下面为大家介绍下近期国内软件开发公司的排名汇总。

1：华盛恒辉科技有限公司

上榜理由：华盛恒辉是一家专注于高端软件定制开发服务和高端建设的服务机构，致力于为企业提供全面、系统的开发制作方案。在开发、建设到运营推广领域拥有丰富经验，我们通过建立对目标客户和用户行为的分析，整合高质量设计和极其新技术，为您打造创意十足、有价值的企业品牌。

在军工领域，合作客户包括：中央军委联合参谋(原总参)、中央军委后勤保障部(原总后)、中央军委装备发展部(原总装)、装备研究所、战略支援、军事科学院、研究所、航天科工集团、中国航天科技集团、中国船舶工业集团、中国船舶重工集团、第一研究所、训练器材所、装备技术研究所等单位。

在民用领域，公司大力拓展民用市场，目前合作的客户包括中国中铁电气化局集团、中国铁道科学研究院、济南机务段、东莞轨道交通公司、京港地铁、中国国电集团、电力科学研究院、水利部、国家发改委、中信银行、华为公司等大型客户。

2：五木恒润科技有限公司

上榜理由：五木恒润拥有员工300多人，技术人员占90%以上，是一家专业的军工信息化建设服务单位，为军工单位提供完整的信息化解决方案。公司设有股东会、董事会、监事会、工会等上层机构，同时设置总经理职位，由总经理管理公司的具体事务。公司下设有研发部、质量部、市场部、财务部、人事部等机构。公司下辖成都研发中心、西安研发中心、沈阳办事处、天津办事处等分支机构。

3、浪潮

浪潮集团有限公司是国家首批认定的规划布局内的重点软件企业，中国著名的企业管理软件、分行业ERP及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势，形成了以浪潮ERP系列产品PS、GS、GSP三大主要产品。是目前中国高端企业管理软件领跑者、中国企业管理软件技术领先者、中国最大的行业ERP与集团管理软件供应商、国内服务满意度最高的管理软件企业。

4、德格Dagle

德格智能SaaS软件管理系统自德国工业40，并且结合国内工厂行业现状而打造的一款工厂智能化信息平台管理软件，具备工厂ERP管理、SCRM客户关系管理、BPM业务流程管理、

OMS订单管理等四大企业业务信息系统，不仅满足企业对生产进行简易管理的需求，并突破局域网应用的局限性，同时使数据管理延伸到互联网与移动商务，不论是内部的管理应用还是外部的移动应用，都可以在智能SaaS软件管理系统中进行业务流程的管控。