联想是如何利用广告,公关,营销等方式进行其液晶电脑市场推广的?

联想领导谈联想在2004年底收购IBMPC业务前的连续五年，联想的主要竞争对手（戴尔）的市场份额与利润率不断扩大。联想集团总裁杨元庆带领团队进行深刻地分析和调查，最后得出结论，将PC客户分为关系型和交易型。nbsp;nbsp;关系型客户就是指那些大型的、中型的商业客户，比如政府部门和大中型企业，是长期合作伙伴；交易型客户主要的就是通过销售渠道、代理商，到达广大的个人消费者和中小企业，对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台，买的是具体机器。一个要求按客户要求量身定做；另一个则是产品推动销售。nbsp;nbsp;联想擅长交易型，而IBM则擅长关系型，二者正好形成了优势互补。双运营模式在两个季度之后就卓见成效。2005年全年销售份额高达30%。nbsp;nbsp;柳传志说：“这次变革的成果一直到今天还在享有，而且我们加大力度推广到全世界去。”成功案例恶：联想大客户行业案例系列一nbsp;家得宝案例nbsp;nbsp;从1999年开始，原家世界家居就开始使用联想PC产品。到目前为止，家得宝一共保有1000多台PC机，几乎全部都是联想产品。nbsp;nbsp;家得宝的信息化选择nbsp;nbsp;家得宝(天津)商业有限公司是一家经营建筑装饰、装修材料及相关商品的大型专业仓储式自选连锁超市，其前身是家世界家居建材超市连锁，2006年末，全球最大的建材家居零售企业美国家得宝公司对家世界家居进行了收购。随着家得宝开始将中国作为其亚洲地区业务拓展的重点，家得宝在中国的业务不断拓展，目前，其业务已经遍布天津、西安、北京、青岛、沈阳、郑州等多个城市。nbsp;nbsp;管理系统保障业务高速运行nbsp;nbsp;有意思的是，家得宝收购家世界家居后，并没有放弃使用家世界家居原有的信息系统，而是仍然沿用家世界原有的信息系统架构。早在1996年家世界家居创建伊始，公司就决定建立符合本行业未来发展的IT架构，以适应不断变化的业务需求。根据集团制定的“集束式发展”战略，家世界购置了一套专门的零售业管理软件——美国JDA软件，希望公司从一开始就能够继承和发扬国际先进的零售业企业经验，从商品管理、店面操作、空间品类管理、客户数据等各方面规范企业的业务流程，有效解决管理控制、管理效率、运营风险、客户跟踪等问题，将公司主营业务流程迅速整合起来。nbsp;nbsp;硬件保障彰显联想PC精彩nbsp;nbsp;对于家居连锁企业而言，保证低成本运营是企业生存的关键，但在家得宝还是家世界家居的时候，企业在IT设备的选择上就从未单单考虑成本，最优的性价比是他们采购IT设备时最主要考虑的因素，因此，在家得宝，一些小型机和服务器，主要是IBM品牌。而PC机，则几乎百分之百是联想品牌。nbsp;nbsp;从1999年开始，原家世界家居就开始使用联想PC产品。到目前为止，家得宝一共保有1000多台PC机，几乎全部都是联想产品。nbsp;nbsp;谈到采购联想产品的原因，任庆峰表示，公司之所以多年来一直坚持采购联想PC，主要是基于品质和服务的考虑。长期以来，联想PC一直以品质为立身之本，而联想服务在国内更是有口皆碑。家世界在全国有多家连锁超市，而联想的售后服务网点则遍布全国，服务支持非常到位。现在，作为联想集团的大客户，家得宝还享有联想为大客户提供的特殊高级别专门服务，比如支持产品定制生产，以及唯一的专线锁定服务。nbsp;nbsp;也正因此，虽然作为全球最大的建材家居零售企业，家得宝与全球主要PC供应商都签有采购合同，家得宝相关负责人也向任庆峰提起过PC采购品牌问题，但当任庆峰将多年来使用联想PC的感受向他作了详细介绍之后，这位负责人改变了自己的想法，当然，令他改变想法的另外一个原因是，收购IBMnbsp;PC后，联想已发展成为一家拥有国际化背景的跨国企业集团。nbsp;nbsp;联想集团是创新的国际科技企业，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为国际个人电脑市场的领先企业，联想开发、制造及销售先进的、可靠的、高质素的个人电脑产品，并提供相关的增值服务，为全球客户提供更好的方案，去提高生产力和竞争力。联想成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。

在近段时间的娱乐圈之中，一次又一次频繁登上娱乐圈热搜榜的除了疫情的相关影响内容之外，在这样子的状态之下更加引人注目的其实是肖战团队的227事件。因为肖战的全国粉丝团的做法和影响，在近期的娱乐圈之中对于肖战团队的争议和辱骂也是十分多的。

肖战的粉丝在社交媒体上因为不满黑粉的相关行为，粉丝们一度将社交媒体黑掉，甚至一度将社交媒体的整个服务器搞垮瘫痪，在娱乐圈之中造成了很大的消极影响。但是肖战团队并没有在227事件之后第一时间作出回应，在我看来主要的原因在于肖战团队的能力不足、对于事件的了解度不足等。

经过分析和总结之后，我认为肖战团队没有在227事件中做回应的原因在于：

1、肖战团队的公关能力不足

对于一个优秀的公关团队而言，每一个突发的公关事件上最佳的处理时间是二十四小时，而在二十四小时内没有及时的作出回应也将导致事态的进一步发展，而肖战团队并没有牢牢把握这样子的机会，这样子的状态也表现了肖战团队的公关能力不足。

2、肖战团队对于该事件了解程度不深

同时在这一次的事件处理上，肖战团队其实并没有在第一时间了解到真相，而贸然作出回应也会因此带来相反的结果，与其具有着这样子的反结果不如不做，肖战团队也因此没有第一时间进行表达态度。

3、官方对于肖战的回应

在时间发生的后续上，肖战团队也是受到了官方媒体的回应，甚至一度还刊登专门的新闻进行研究，在这样子的压力压迫之下，贸然回应必然是错误的。

在这样子的事件发展和进程之中，肖战团队的没有及时回应也导致了后续的相关影响和事情进一步恶化，而如今的肖战其实是很难翻身继续发展了，对于这样子的处理结果你的看法是什么呢？

公司的电脑网络维护，主要分硬件维护和软件维护。硬件为网络设备（交换机或者路由器），软件（SER操作系统、FTP服务器、WEB服务器等）。

工作内容如下：

1、公司网络设备维护，网络拓扑结构设计，网络搭建和测试，网络故障排除，网络流量、安全、速度监控，防火墙实施，服务器和硬件维护；

2、公司电脑硬件、软件的日常维护；

3、对公司网页进行适时调整，并根据需要进行代码的改写；处理内部网络、电脑、打印机及其他办公设备的故障、保证正常使用；保证网络系统的安全，避免公司内部信息通过网络泄漏。

4、辅助公司公关活动的策划及执行；负责网站相关专题的设计和制作。

5、具有良好的计划和执行能力，善于部门及人员的沟通协调；具有良好的敬业精神，工作塌实、有较强的创新意识，能够在较大压力下工作；具有优秀作品，能提供个人作品链接；

如今网络时代下，网络营销推广成为当今企业营销工作的一个热点领域，传统的营销人员对网络营销知之甚少，但企业又很需要做网络营销推广，这种情况下企业的选择只有两种：第一种，把网络营销工作外包给像小马识途网络营销机构这样的专业网络营销公司；第二种，自己招聘若干名网络营销推广人员，以及配合推广的文案策划与设计师、程序员。不管是选择外包给专业的网络营销公司，还是选择自主组建网络营销团队，都涉及到的问题就是网络营销推广工作的效果评价。如果企业的老板或是主管营销的总监对网络营销推广比较精通还好办，如果是不太了解，网络营销推广工作的效果评估往往出现偏差，致使网络营销推广工作的偏离正轨。今天，笔者小马识途网络营销机构的创始人兼首席网络营销顾问马山先生就针对网络营销推广工作效果如何评价这个话题做深入分析，笔者以交流为目的，网络营销推广人员考核还请结合企业自身的情况。网络营销推广外包工作还得具体结合外包的项目和费用等实际背景。网络营销推广的工作重点和合理范围网络营销推广工作的重点自然是网络推广，利用网络媒体达成公司的整体营销目标。实际工作中涉及到的工作有：

1、网站平台的建设与维护，包括网站相关的营销工具的管理维护，如企业QQ、网站流量分析系统、网站域名、网站服务器等。也有的企业把网站放到企业的信息中心，如果网站以营销为目的笔者建议放在网络营销部或市场部。

2、网络广告，包括网络硬广和关键词广告，这部分的花费比较多，工作人员需要策划好的宣传主题，以使广告资源充分发挥，广告资源说白了就是一堆罗卜白菜，要想做出可口的饭菜，还需要一个厨师，在推广工作中这个厨师就是我们的网络营销人员，或者就是营销机构的策划人员，这也是企业愿意多花钱请全案策划公司的原因。说白了全案策划公司等于是开饭店的，而广告公司相当于是卖菜的，自己的厨艺不怎么样的话，想吃得好还得去下馆子不是。

3、网络公关，网络媒体的软性推广，危机公关处理和网站优化也可算在本部分，笔者创办的小马识途网络营销机构也是重点在做这块业务，这部分也是网络营销推广工作中最耗费人力的工作部分，也是最能体现工作能力和创意的部分，企业的品牌和口碑主要来自于本部分工作。

4、网络活动策划，除了以上几方面明显的工作之外，网络营销推广工作还有网络活动策划、网络促销策划、网站专题策划等，更细节的内容不再探讨，网络营销推广不像某些人想象的那样，就是坐在电脑跟前上上网。第一、网络信息量。这个是一个比较大众化的指标，公司可以定期记录主流搜索引擎抓取的公司品牌的信息量，如果在某公司或某职员工作期间品牌相关的信息量大幅增加，说明其工作是比较有价值的。优点：工作人员创意好坏，转载率高低都可以定性的反应出来。缺点：信息量受搜索引擎更新影响，搜索引擎的自身数据库整理更新会扰乱考核结果。第二、关键词排名。关键词排名可以是网站优化的考量指标，也可以是整个网络营销推广工作的考量指标。可以将公司业务重点的关键词都监控起来，看看有没有自己公司的相关信息。优点：考核指标直接关乎企业的销售业绩，排名好对企业的销售拉动就给力。缺点：完全以该指标考核。

区分或者明确目标是评估公共关系工作效果的第一个纬度，比方说同是一个会射箭的人，如果他今天的任务是射箭靶，那准确度是最关键的，评估的结果是射了多少环；如果其任务是打猎，那评估其结果是看猎获了多少只猎物，至于射中了心脏还是腿是无关紧要的……

企业对公共关系的投入，或者说公共关系部门的预算，大部分情况下是几种目标同时存在的，企业往往会根据自身的发展阶段、行业特点等等赋予公关部门不同的职责范围，通常包括对销售的支持、对企业声誉的帮助、对品牌形象的管理、跟关键利益关系群体关系的维护、对企业新闻发言人的培训、对危机传播的管理等等，对于很多大型的企业，这些职责是都需要的，而对于某些成长期的企业，可能只是用到其中一个或者几个，支持销售是最常见的，企业往往会把公关手段视为成本较低的营销手段。但无论如何，说到对公共关系效果的评估，首先需要界定的是公关的目标是什么？就像那个射箭选手一样，目标不同，评估的方法和指标有着天壤之别。

APC是一家销售不间断电源的专业化IT公司，其公关部门是设在市场部下面，部门的工作目标是维护品牌在客户中的形象。在这样的目标下，APC选择了年终问卷调查的方式来评估一年的工作，评估的标准是看不间断电源的用户群中，APC的品牌形象在所有竞争厂商中所处的位置。索爱的公共关系部门相对独立，管辖着媒介传播和市场活动，公关的职能聚焦在支持销售，因此，有多少顾客是因为在媒体上看到有关索爱的报道而选择购买了索爱的产品，是评估公关绩效的重要指标，据索爱公关总监宁述勇介绍，通过问卷调查这个比例在索爱高达40%，远远高于广告的影响力。

处理好局部与整体的关系

在机械制造领域里有个概念叫“总成”，比如汽车制造里的动力总成、转向器总成等，这些总成合到一起，再加上一些其他的零件，就是一辆完整的汽车了。发动机是动力总成的一个重要部件，一辆汽车的最终动力性能，取决于包括发动机在内的每一个零件的表现和之间的配合。并不是最好的汽车零件就可以造出最好的汽车，需要许多方面的准确配合才能提升汽车的整体性能。

从这个角度出发，我们应该做的是从局部到整体两个角度同时来评估公关的效果。首先要评估整体的效果，没有整体，局部再美也是枉然。其次也要看局部，整体是每一个局部拼接而成的。公关方案中的每一项是否做的很出色，新闻发布、事件策划、活动管理等等，信息表达清晰准确，项目执行到位，才有可能带来整体的传播效果，同时还要考察项目之间的关联性和配合，对局部的有效评估，目的是要规避整体效果还影响公关以外因素的问题。

在任何一个类似“最受尊敬的企业”、“最佳社会声誉”评选中，IBM都会榜上有名，毫无疑问，IBM公关部的整体目标是实现的很完美的。但是IBM依然非常注重每一个传播活动的效果评估，细到一篇文章和一个采访，都会有完备的评估方法，考量信息的准确性和传播对象的匹配。从项目之间的关联性和配合上，IBM提出的“One Voice”和“One Image”原则则体现了局部服务整体的观念，因此，IBM做到如此好的社会形象就不奇怪了。

关注过程才能达到好的结果

毫无疑问，老板们最关心的是结果。就像F1方程式赛车，游戏规则是以跑完多少圈为前提，来计算谁用的时间最短，谁的速度最快。如果中途退出，即便单圈速度是第一，也没有名次、没有积分。可是，同时我们也可以注意到，假设最终都跑到了终点，不一定是单圈速度第一的先到，也不一定是过程中跑第一的先到，根据提前战术的安排和过程中环境和形势的变化，要评估过程中的每一个环节。

对公关的效果评估同样道理，如果最终结果的输出是企业的良好社会声誉的话，那么这个结果的达致是有一个过程的，过程中每一个策划、每一个传播战役互相叠加或者彼此抵消，最终得到社会的一个综合评价。没有最后结果的预期和评价不行，但没有对过程的评估亦不行，毕竟只有不断的纠正过程中的方向才能达致最终结果。

在这个纬度失败的案例很多，最典型的是那些已经倒下的“标王”们，秦池、爱多……，一个战役的成功，并不意味着最后的胜利。可口可乐赞助奥运已经有长达70年的历史，已经不可能像联想成为奥运Top赞助商、蒙牛赞助超女那样吸引眼球和轰动效应，但正是在70年的漫漫征程中，可口可乐做到了锲而不舍和每一次的精准到位，才成就了世界第一的品牌。

定性与定量

体育比赛里面有两种，一种是竞技项目，一种是表演项目，田径、游泳都属于前一种，运动员的姿势好不好看，动作是否标准都不管，比赛只看最终的成绩，而这种结果往往是没有任何争议的。而像体操、跳水、花样滑冰等项目则属于后者，这类项目的特点，必须有一个评委会给他们打分，分数是定性和定量的结合。从单杠上掉下来几次是可以定量的，但其姿势是否优美，或者说艺术表现如何则是定性的。虽然最终得到的还是一个看似定量的分数，但完全是依靠评委的眼光和诚信，最终靠多个评委综合得分，给出一个运动员的得分，这种结果只能说是相对的公正。但是在不可能有绝对公正的情况下，这种相对性就成了约定俗成的绝对。

说公共关系是科学加艺术，大概没有人会提出疑义，写了多少篇公关文章、发到了多少个媒体、收到多少篇剪报、举行了多少次活动、现场来了多少人、事后有多少反馈电话等等……这些都是可以定量来计算出数字的；对于关键信息提炼的是否准确、表达的是否到位和新颖、到会媒体是否有效覆盖目标受众、参加活动的人是否匹配传播的目的、活动策划的创意性有多高等等则只能通过定性的方式来评估。

讲故事是最常用的公关手法，媒体发稿更是最常用的传播手段，企业的公关部和公关公司每天都在挖空心思找故事和发稿件。张瑞敏砸冰箱的故事大家都耳熟能详，在Goole上同时输入“海尔”和“砸冰箱”两个关键词，你立刻可以找到9,450篇相关报道。更说明问题的IBM的“人机大战”，在goole上你可以找到多达19万篇相关报道。主动的传播让故事为人所知，同时艺术化的创意则让传播倍增而广为传颂。

胜者为王败者寇——纵向与横向

IBM的营销部门定计划时，除了有具体的销售额指标外，还有一个重要的指标就是“Market Share”——市场份额，而其传播部门定计划时，则把“Mind Share”——印象份额放在第一位，投入产出比固然重要，占据领先更加重要。微软的Windows操作系统，每隔一段时间，就要出一个补丁程序，来修补源程序中的漏洞，可见如果纵向评估的话，Windows还有很大的提高余地。但是这并不妨碍它占据着操作系统领域的绝对优势。

对自身的评估是为了未来做的更好，但有没有必要更好，或者要好到什么程度则需要进行横向的评估，因为并不是做的无限制的好就是对的，更好一定意味着更高的成本。 不管评估的内容和方法如何，最终都需要解决的一个问题到底是由谁来评估？谁来评估决定了评估的公正性、可靠性和评估成本有多大。就像跳水比赛一样，我们一方面需要完全由第三方组成的评委会来打分，给众多选手的表现评出个高低上下，另一方面，对于达致这个结果的过程的评估，则还是有赖于运动员和教练员自身，这是裁判员无法代替的工作。从成本和效率方面考虑，自身的评估是必要的，从公正性和客观性的角度考虑，则必须借助第三方的评估结果，此时第三方的专业性和公信力以及在行业里的影响力尤为重要。有效把自身评估和第三方评估相结合，就可以知道自己出在什么位置和下一步应该如何改进。

不管是奥斯卡、诺贝尔奖，还是财富500强排名和IDG市场占有率排名，都是在不同领域内的第三方评估，都被企业在各自的行业领域作为评估自己的标杆。在公共关系行业还没有这样权威的机构或奖项存在，我们在期待中……

总结上述提到的公共关系效果评估需要关注的六个方面，实践中需要做到的不是选择甲，还是选择乙的问题，而是需要同时进行。是在每个纬度里找到侧重点，然后在不同纬度里一一找到对应。其难度也就产生与此。但无论如何，企业欲让公共关系带来更大的价值，公关部门欲得到更多的支持，甚至公关这个行业欲得到更大的发展，效果评估必须走向前台并且落到实处。正像公关专家Linda Childers Hon说的：“在一个精简机构和零基预算编制法的组织环境中，没有可测定的结果做依据，公共关系很难信服地说明这一功能是有效地。”

步步为赢销售项目运作与管理要从课程收益和课程大纲入手。

一、课程收益

1、建立项目型结构化、流程化的形势分析与策略制定流程，全面的销售项目运作能力的提升训练，团队形成统一的销售项目运作打法。

2、培养项目型销售的分析，研判能力分析项目型决策角色，决策影响力，决策结构，决策流程，项目形势。

3、提升项目型销售的应对，博弈能力：提炼项目型决策链角色特点，关注点，提升针对客户角色制定应对措施的能力。

4、增强项目型销售的控单，竞争能力：发现项目潜在风险，锻炼并形成全局意识和策略思维。

课程时间：2天，6小时/天。

课程对象：客户经理技术经理交付经理销售总监。

课程方式：沙盘对抗+小组研讨+案例分享+模拟实战演练+实战点评。

课前要求：请企业准备课堂案例；小班教学，每班人数控制在40人以内。

二、课程大纲

第一讲：客户购买决策

1、大客户销售的挑战。

2、营销与销售的关系。

3、项目型复杂销售及项目运作的特征和影响。

第二讲：项目型销售的定盘星单一销售目标

一、单一销售目标的概念

1、什么是单一销售目标。

2、为什么要明确SSO。

二、单一销售目标在项目运作中的作用

1、根据项目变化，如何调整SSO（加人减人换人）。

案例：从地市采购到省公司集采的服务器项目。

练习：1为正在运作的项目明确一个SSO。

练习：2对发生变化的项目调整SSO。

第三讲：项目型销售的温度计形势判断

一、运作形势分析维度1项目运作阶段

1、意向阶段。

2、方案阶段。

3、商务阶段。

4、成交阶段。

二、运作形势分析维度2客户需求的紧迫度

1、紧急。

2、正在做。

3、着手引入。

4、以后再说。

三、运作形势分析维度3与友商的竞争分析

1、领先。

2、落后。

3、平手。

4、单一竞争。

四、项目形势分析的三维模型

案例：客户总监的三个问题，识别出项目的风险。

第四讲：项目型销售的客户图谱1关键人角色的识别

一、项目型销售运作中的角色分类

1、如何判断项目最终决策影响人（EB）。

2、如何判断项目应用选型者（UB）。

3、如何判断项目技术选型者（TB）。

4、明确项目教练（Coach）发展对象及目标。

二、结构化认知四类角色及九种影响力

1、EB分类

（1）E-DB最终决策者。

（2）E-PB建议决策者。

2、UB分类

（1）U-WB直接使用者。

（2）U-BB使用收益者。

3、TB分类

（1）T-CB标准把关人。

（2）T-FB预算把关人。

（3）T-AB流程把关人。

4、Coach分类

（1）C-CO指导教练。

（2）C-CA内部倡导者。

案例复盘：第一阶段案例对抗，项目形势分析（根据客户行业设计案例）。

第五讲：项目型销售的客户图谱2关键人的态度的分析

一、分清客户对人的态度和对项目的态度

二、客户对项目的四种反馈态度

1、态度判断1：如虎添翼型（G型客户）。

2、态度判断2：亡羊补牢型（T型客户）。

3、态度判断3：班门弄斧（OC型客户）。

4、态度判断4：我行我素（EK型客户）。

三、客户对销售的支持度分析

第六讲：项目型销售的客户图谱3影响力参与度分析

1、决策影响力模型。

2、客户影响力的因素。

3、客户参与度分析。

第七讲：项目型销售的客户图谱4客户采购动机判断

一、客户采购动机的二分法

1、公司价值。

2、个人价值。

3、从产品方案到业务流程的企业结果（公司价值）。

4、从决策影响力到个人动机的个人赢（个人价值）。

5、探索组织结果（公司价值）的方法。

6、探索个人赢（个人价值）的方法。

第八讲：应对关键人的策略

一、根据客户角色制定客户关系策略

1、制定应对最终决策影响人（EB）的策略。

2、制定应对应用选型人（UB）的策略。

3、制定应对技术选型人（TB）的策略。

4、制定教练（Coach）的发展与使用策略。

二、根据客户反馈态度制定客户发展措施

1、制定应对G型客户（如虎添翼）的措施。

2、制定应对T型客户（亡羊补牢）的措施。

3、制定应对OC型客户（班门弄斧）的措施。

4、制定应对EK型客户（我行我素）的措施。

三、根据客户的结果与赢制定客户公关策略

1、客户业务需求排序分析。

2、客户个人结果排序分析。

第九讲：结构化销售项目运作流程

一、项目运作策略制定基本规则

1、角色—阶段影响曲线。

2、行动—阶段影响曲线。

3、行动—反馈影响曲线。

4、反馈—改变影响曲线。

二、资源池使用

1、建设并维护销售资源池清单。

2、明确原则并配置最优销售资源。

3、被忽略的外部资源客户资源。

三、竞争策略

1、关注竞争对手。

2、敌我双方优劣势分析及策略应对。

3、标注项目潜在风险和威胁。