绩效管理系统的建立基础

企业的管理系统包括三大核心系统即市埸系统（Marketing）、运营系统（Operation）、开发系统（products development）。人力资源管理系统（Human resource management）、财务管理系统（Financil management）和信息管理系统（Information technology）等起到支持核心系统运行的作用，衡量一个管理系统的效果一般从五个指标：质量（Quality正确做事）、速度（Speed做事较快）、灵活（Flexibility适时改变）、可靠（Dependability准时完成）、成本（Cost价格优势）。人力资源管理系统的管理对象是人，而绩效管理系统仅是人力资源管理系统的支持系统，如何设计绩效管理系统呢？它与人力资源管理系统的其它子系统的关系是怎样的呢？因此，了解人力资源管理系统的内容是必要的，宏观上讲包括组织结构（Organizational structures）、工作设计（Task design）、人力资源信息（The type of HRI）、薪酬系统（Reward system）、人员的挑选培训和发展（selection，training and development）等五个子系统，由于这些子系统的运作产生了个人和团队绩效（performance）。

从以上分析可得出，企业的绩效管理系统是建立在人力资源管理系统的基础之上， 将绩效管理体系单独拿出来视为一个独立系统， 设计绩效管理体系时才能够更加结合企业的实际发展情况，也才能真正为企业的进一步发展而展现企业人力资源管理者的风采。

好的绩效管理系统能够帮助管理者从多个角度进行绩效管理，一般优秀的绩效管理系统所有的绩效评估流程完全在线自动化处理，同时需要用良好的反馈机制，帮助管理者找出绩效考核的原因和改进计划，合理的指定绩效模板达到企业和员工的效益最大化，⌄最后绩效的评价和标准应该也要随着企业的发展不断的合理调整。自己通过轻流的无代码平台就可以搭建出自身需求的绩效管理工具，无需开发，方便快捷。    

所谓绩效考核系统，就是管理组织和员工绩效的系统。绩效考核系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。当前，中国企业面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。

绩效考核系统的功能有：桌面桌面菜单项要求将一些个人用户常用的功能放置在这里，如个人月度考核表录入、个人月度考核表管理、个人月度考核表查询等。目标目标菜单项要求根据用户权限的不同，查看单位及个人的年、月度目标。如单位年度目标、单位月度目标、个人年度目标、个人月度目标。月评要有个人月度业务目标录入与管理，个人月度考核表录入、管理、查询、审核，职能部门对个人加扣分查询、个人月度考核成绩查询等功能。个人月度业务目标录入，要求可以制定月度工作目标与考核标准，可以自由增加、删除工作目标。目标录入之后要提交到直接领导处审核，若领导还未审核则可以进行修改。年考要求可以录入个人年度业务目标，可以对目标进行管理及查询，还可以进行个人年度考核成绩查询。班子成员评议若当前登录用户为所在单位的班子成员，则根据权限对自己所分管的单位进行评议，进行加扣分操作并要求注明加扣分的原因。还可以对自己所有的评议进行查询。通用操作可实现密码的修改等功能。

市面上朗识的绩效考核系统里面的功能就很不错，挺全面的。希望能帮到你！

美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果 也更好。

正是由于这样的现实作用，近些年来绩效管理也被我国企业广泛讨论和应用。但是，绩效管理的实施效果大部分却差强人意，不是半途而废，就是流于形式，甚至还有的破坏了组织本身的稳定，起到了相反的作用。

鉴于此，作者结合具体的实例就如何建设有效的绩效管理信息系统给出了自己独特的看法，并指出了企业在进行绩效管理系统建设时常犯的错误。

打破信息系统与流程间的平衡

企业的绩效管理取决于有效的流程管理与辅助系统。为此，相对应的适宜的流程应该是理性的、具备成本效益的、弹性的和透明的，此外与流程相关的技术流程，不仅要为业务流程提供支持，同时还应该改善其运行效率。公司设计、实施绩效管理的方案时，最为关键的是，管理人员不仅要把握公司的业务流程和信息系统，更重要的要深入理解二者之间的关系。

企业的绩效管理（BPM）过程可以用一组函数来描述。通常企业的绩效管理都是与战略目标相联系的，企业希望通过绩效管理对员工进行有效的激励从而促进管理目标的实现。在企业的实际管理中，不能度量也就无法管理，要实现有效的绩效管理，首先必须设计出可以度量的指标。企业长远的战略目标通常都是由一些特殊的目标组合和关键的控制指标来描述的。这些关键指标可以通过组织结构设计体现在企业的管理运作中，并且必须与企业的激励制度联系起来。

但是，绩效管理往往是说起来容易，做起来难。许多企业的绩效管理从一开始就注定了是要失败的，他们误以为只要建立起绩效管理信息系统自己就可以高枕无忧了，事实上仅靠一个单独的系统是起不了什么作用的。复杂的绩效管理信息系统本身对于企业来说就是一个挑战，一旦企业把绩效管理等同于绩效管理信息系统，就会发现自己走进了崎岖的山地中，即使拥有再好的BPM地图也不管用了。如果企业不能清楚地理解自己目前的流程，也就谈不上去设计未来的流程了，更加不要指望绩效管理信息系统能够对新的流程起到支持和促进作用。

文档化现有的流程

对现有的流程进行整理通常都是一件乏味的工作，或许这也是一直以来它不受企业重视的一个原因。但是由于萨班斯·奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley ，2002年颁布，是美国反商业欺诈法案，要求组织机构使用文档化的财务政策和流程来改善可审计性，并更快地拿出财务报告。）第404节自2004年年中开始生效，许多公司被迫重拾旧的操作流程图，并且对其进行重新的审视。

问题在于不能对这些流程进行精确地分析，许多公司都有文档化的管理流程，但是这个流程又会让那些财务专家们对公司目前的文件流程产生不同的看法。这也常常导致外界要求的与实际存在的不一致。一些图表忽视了一些重要的程序、系统或者其它一些特殊的情形，如果你依据的是这样的图表的话，就会不可避免的耽误BPM项目的进度或者导致系统存在缺陷，甚至是两者兼有。

当然，对于企业来说，一般都不会完全否定现有的流程，而去设计一个新的流程达到自己理想的状况。这一点也可以从BPM产品提供商那里得到反应，他们经常将自己描述为“绩效管理方案”的提供者。如果这些方案设计正确且又能被很好的得到执行，将会给企业带来巨大的价值，但是企业应该明白的是没有哪一个BPM系统是万能的。企业必须在认识清楚自己的流程的基础上发现自己的实际需求。如果不能清楚地知道自己的流程，盲目追求BPM系统，不仅会给现有系统带来灾难，还会导致新系统的设计存在重大缺陷，最终会导致企业选择不适合自己的系统或者花了巨额费用才买回一套合适的系统。

原有流程的重要性，我们可以从一个涉及BPM的具体的流程中看出：企业财务呈报流程，即企业财务信息和其它的运营信息的收集、报告和分析流程。该流程由一些重要的数据流组成：数据最初来源的记录，数据的分类，以及数据的ETL（即数据的摘录、转换、存储和应用）。如果不能做到上面的过程，新系统面临着被过分单纯化的危险。此外，临时的、一次性的信息需求和协调工作也应该整合在流程图中。

如何决定目标流程

如果没有很好的理解现有的流程，就很难去设计一个新的流程。就好像，如果你不知道自己在哪里，也就不知道为什么要从这里走到那里。更重要的是，如果你不知道现有流程的成本来源，也就不可能准确地估计流程重组、整合的投资回报，这些投资包括：技术解决方案的费用，咨询服务费用以及内部的努力成本。

决定目标流程，首先必须明白技术到底是怎样让新的流程变得更加有效的。现在，很多BPM的软件和工具包都是非常容易获得的。但是，究竟采用什么样的流程和技术，取决于那些软件能否有效的整合现有的流程和企业原有相关的基础设施。与BPM相关的系统以及数据安全、可靠性都必须考虑进去。

再次以财务呈报系统为例，萨班斯·奥克斯利法案规定了企业财务周期的长短。但正如军事格言所说的那样：“如果把你所期望的等同于自己的能力，那将是十分危险的”。如果企业使用人工来协调数据流程，或者企业的基础设施和结构不支持高度的数据集中处理，那么企业想通过网络来缩短财务周期是非常困难的。

BPM系统的设计

决定目标流程之后，该如何选择和设计新的绩效管理系统呢？企业必须打破现有的流程和系统间的平衡，当然有效的绩效管理主要是关于流程的，但是要应用新的技术来设计支持该系统的新的流程却必须打破以往所有的成功。

通常，选择何种系统和技术来设计新的系统，必须从你眼前面临的困难着手。例如，如果问题是出在流程本身的，那么就必须查明问题到底存在哪个环节，为什么存在那里。如果问题是涉及系统方面的，千万不要以为换一个新系统就能很容易地解决问题，新流程只有满足特殊的需要并与流程很好的搭配起来，才会发挥有效的作用。如果系统与流程不能很好的结合起来的话，这样做只会使问题变得更糟。企业不能只看到问题的表象，必须找出问题的根源所在。

再次回到前面说过的财务呈报管理系统，即使采用新的解决方案，财务周期过长的问题也不一定能够得到解决。相反有可能的是，通过使用成倍数的报告系统来取代高度集中的财务系统，一家企业的财务周期可能会缩短，这时候企业就会抱怨系统的问题，而忽视真正的原因。真正的原因可能存在运营过程之中，而不是在信息到达中央处理以后的过程中，或者是财务管理人员只使用本部门的系统而不是充分利用企业的信息管理系统。这两个问题是不可能通过使用新的绩效管理工具或管理软件来解决的。

绩效管理解决方案在最近的几年里取得了巨大的成功。很多方案提供公司也获得了很大的发展，像Hyperion Solutions ,Congnos等公司都大大拓宽了他们的产品线来满足各种各样的BPM系统的需求。但是，对于企业来说，战略决定了流程，而你实际的流程将决定你需要的系统。进行BPM系统的投资，最重要的是要了解你现有的流程，知道你能获得的技术和方案的优点和缺点。

成功的绩效管理系统的意义，应该是让企业的所有员工，都能达成公司期许的目标与工作标准。对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或维持现况的绩效；对绩效未达预期标准的员工，由主管与员工面谈，共同来拟定改善计划与措施，让员工能尽速达到合于标准的绩效。成功的绩效管理信息系统是提高企业绩效为前提的。

134 全面绩效控制系统和方法

1．全面绩效控制系统构成

全面绩效控制系统是一个综合性的完整的控制体系，它能将组织各方面的情况以整合、一体的方式反映到组织高层管理者及有关人员，使他们对组织的全面绩效有全面的把握。

全面绩效控制系统是由控制主体、控制客体和控制标准三部分构成的。

（1）控制主体

为保证全面绩效控制的顺利开展，要组建以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。

（2）控制客体

从组织层次上来看，绩效可以划分为员工个人绩效、部门绩效和全面绩效三个层次。其中，全面绩效是相对于组织战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础。全面绩效控制必须深入到战略业务部门这一层次，通过对部门绩效进行考评和衡量，发现战略实施过程中存在的问题并及时采取纠偏措施。

全面绩效与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。因此，全面绩效控制不能仅仅考察业务部门的绩效状况，还需对组织流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价。由此看出，全面绩效控制不同于目前多数组织开展的以个人绩效为主要考评对象的绩效考评活动。

（3）控制标准

全面绩效控制标准体系中，不仅要有财务评价指标，还应包含用于对组织流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的非财务性指标。

组织环境是动态变化的，要求全面绩效控制体系也要有一定的灵活性，即组织战略调整了，控制标准也要随之调整。

2．全面绩效控制方法

财务控制

财务控制是各类组织常用的控制方法，这是因为财务绩效作为共同的标准综合概括了各种计划的执行情况，并最终对组织战略目标实现程度做出概括性衡量。此外，财务绩效衡量还全面、准确地表明用于完成目标的总资源的支出和收益情况，即各种非财务绩效最终均可以以财务绩效为落脚点，这一点在各类组织中都是如此。

虽然财务控制标准使用非常方便，但它们往往只是反映了组织活动对改善短期和长期财务绩效的贡献，并不能准确、充分地反映组织战略执行中存在的具体问题，如流程的不合理、管理制度的僵化、员工满意度的下降等。这要求在建立全面绩效控制体系时，必须将财务指标与非财务指标结合起来。常见的控制方法有：

（1）损益控制

利润表是反映既定时间内所有收入和费用的财务报表，也是企业经营绩效的如实总结。把损益控制运用于部门或分公司是因为，如果企业的总体目标是实现利润增长的话，那么，企业内的每一个部门都应为此做出贡献。所以，企业某个部门实现预期利润的能力就成为衡量其绩效的重要标准。损益控制常用的财务指标有销售利润率、投资收益率等。

（2）流动性控制

流动性控制主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债务的能力，进而揭示企业财务风险的大小。检验企业的流动性可以从短期偿债能力分析和长期偿债能力分析两方面进行。评价企业短期偿债能力的财务指标主要有流动比率、速动比率等。当存货周转缓慢和难以出售时，速动比率能够比流动比率更准确地反映企业的偿还短期债务的能力。

长期偿债能力评价主要反映企业偿还长期借款、长期应付款、长期债券等长期债务的能力状况。对于企业所有者和长期债权人来说，更需要关心企业的长期偿债能力。用于分析企业长期偿债能力的财务指标有：资产负债率、利息保障倍数等。

（3）运营能力控制

运营能力控制能够反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。资金周转情况与企业的供、产、销各个环节的运营情况密切相关，因此，资金周转情况好，反映出企业的经营管理水平高。评价企业运营能力的财务指标有：存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率等。

平衡记分卡控制

平衡记分卡（BSC）控制方法，是哈弗大学教授卡普兰和诺顿于20世纪90年代初提出来的，该方法一直受到西方企业界和学术界的广泛关注。近年来，我国也有一些企业尝试将其作为战略管理和绩效评价的工具。BSC的核心思想就是以组织战略为出发点，通过财务、客户、内部运营、学习与成长等四类指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略的实施轨迹，实现绩效评价——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。

图：BSC基本结构模型

（1）平衡记分卡的优势

第一，BSC的因果关系分析。因果关系是联系BSC的四个维度的纽带，也是选择评价指标的一项基本原则。

第二，BSC注重各种利益关系的平衡，有助于实现股东利益、顾客利益和员工利益的统一，及短期利益与长期发展能力的平衡。

第三，考评指标更科学化。平衡记分卡的绩效考评指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充财务指标，并由这些处在因果关系链上的财务指标与非财务指标共同作为公司实现持续发展的“驱动器”。

（2）平衡记分卡应用中遇到的问题

在BSC的实施过程中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约和影响。譬如，民族文化和组织文化都在一定程度上对BSC产生着影响。研究者发现，不同民族文化不仅影响BSC的开发和推进程序，有时甚至会影响到人们对BSC的态度。例如，多数法国公司不能接受BSC，其主要原因就是法国文化与BSC所体现的美国文化之间存在较大差异。同样，在BSC的顾客维度上，日本企业认为，较高的顾客满意度主要依赖于长期的合作关系，而美国企业则认为良好的服务和及时交货是顾客满意的最重要原因。组织文化对BSC的影响最直接，不同的公司文化对公司员工的行为形成了深远影响，甚至影响公司的战略定位，如果推行的BSC与组织文化发生冲突，则BSC很难推行下去。

考考你

请你想一想，什么是绩效？

提示

提示：绩效是员工工作任务的完成情况。它反映了员工履行工作要求的程度。

绩效考核指标制定系统和绩效考核指标执行。企业规则显示，国内企业绩效管理系统，包括绩效考核指标制定系统和绩效考核指标执行子系统，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。