商业源码 想做个网站创业，但合伙的几个人都不懂技术，请问如果网站请专业网站公司做靠谱吗？
想靠谱就找我，专业网站技术开发，做程序员10多年了，现在专业干技术支持和项目开发
我建议你创业的话，做网站肯定要请一些技术专业的人员。网站不是买个服务器，搞个源码装上就可以了。修改代码呀，做优化呀，搜索权重之类的，不懂的人做起来分分钟被人家给下木马。都需要懂行的人来做的。千万不要听下面那些人瞎扯，不懂装懂。听那些人瞎扯，你这创业，就不叫创业了，那叫玩。是做不好的。
作为9年的技术人来说，如果你只是做个宣传页面，官网介绍，自己动手捣鼓十天半个月应该就可以了，多了2个月绝对可以。如果是想运营的，支撑一系列功能的，比如商城，物联网系统，涉及到分布式可扩展，后期不想太麻烦的，就找专业的来做，术业有专攻，这个是老话。
现在做网站不需要技术，你自己去阿里云买个服务器，香港主机一年才299块钱，域名com的才50块钱，加起来才300多一年。
推荐的是香港，因为不需要备案，买来就可以直接用了，国内的很便宜才260块钱，宽带是5兆，香港的只有1兆价格还贵一些。
国内的你就要备案了才可以用，一般备案下来要20天左右。
想要学这类教程可以去腾讯课堂aap找。
服务器什么都有了，就开始部署网站源码程序，dedecms程序，wp博客程序，zblog博客程序，mipcms程序，帝国cms，discuz论坛程序
讲一下程序的对比，dedecms很多人都说它安全性渣，使用它的人实在太多了，黑客就容易上门，辛辛苦苦做出来的网站结果被黑客挂了广告，这是最苦恼的问题，官方也很久没怎么维护所以安全就不怎么好，它适合做企业展示，也有人用它做博客网站，内容量大也不好，它会生成很多静态页面占用空间，它的优势是使用静态模板引擎，用纯html就可以设计模板，优化是针对百度的，在国内可以说它在百度，360，搜狗的收录是排第一的，静态比动态更容易收录，你的网站没收录没人看没流量做出来也毫无价值，除非是写给自己看的做笔记。
wp博客程序他是外国开发的也有汉化版的，用来做个人博客，企业等模板丰富，也是很多人使用的一款源码，wp国外一直在维护补漏洞安全没得说。
zblog程序也不错在优化方面很优秀，模板设计没dedecms简单，你也可以直接购买现成的模板。
mipcms它也是针对百度优化设计符合百度mip，模板只有几款没有免费的模板。
帝国cms它和dedecms相比安全性高，模板也是静态化，也不适合做大型网站，生成静态页面多占用率高。
discuz是做论坛程序做优化也不错腾讯收购目前不怎么维护但是一直在修复漏洞安全性也没得说，后台配置比较复杂新手还得找教程系列，模板配置也不简单，我玩过几次还不容易搞懂所以就放弃了。
这种都是企业才会找外包公司来做，在这里面有几个是做企业网站的，就算是它也不好来回答这个问题，这种就是要你们去外包公司做了我们才知道靠不靠谱啊！并不是我们要回答给你们靠不靠谱的问题。
这个看你利用网站做什么样的创业了，如果是电商类那模板太多了基本上都能满足你的要求，要是创新类那最好还有有自己的开发团队当然也可以找到比较靠谱的小型团队，不建议大型在办公室价格贵，而且迭代速度也跟不上
创业公司网站外包失败率还是挺高的。
因为创业者自己可能还没想明白要什么样的网站，
这需要外包公司具有一定的业务理解能力和咨询策划水平。
一般的网站技术公司并不具备这样的能力，有能力的对于创业公司用不起。
建议:
1自己多花点时间先把网站内容策划好，尽可能的细化。可以参考同行成功案例。
2确定好网站目标预算。不要想着一蹴而就，先做起来再逐步完善。
再找外包公司沟通成本就会低一些，成功率也会提高。
现在做网站哪里要懂什么技术啊！现在做网站都很简单了，不需要懂代码，也不需要懂设计，直接拿来源的程序搭建就行；模板可以定制几百块钱可以搞定，程序推举用wordpress这个程序。
如果你想要做专业一点的网站的话，像淘宝、京东这样的大型网站的还是需要专业技术人员来开发的，而且还需要大量的资金，一千万估计只够给开发人员的工资。
但是做一个企业网站或者博客等，几十到几百块就可以搞定。现在大多企业站用的是国内免费的程序，如织梦、帝国等程序，还有博客一般用的是wordpress、elog、z-blog等，著名网站博主卢松松的博客用的就是z-blog程序。
建站首先得有域名，也就是网站的网址。现在很多卖域名的网址推荐用阿里云的注册购买。第二个建网站要用到就是储存源码的服务器。
域名com后缀的第一年购买只要55元，服务前期可以用虚拟主机。国内服务器和虚拟主机要备案的，也比较贵可以去淘宝买一个虚拟主机几十块就搞定。
之后就是上传程序安装，然后发布内容。安装网站步骤比较复杂，这里就不叙述了，可以去头条查一下网站搭建有很多的视频教程。
等你网站搭建完成以后，你会发现还要推广和优化。这时你要的学seo的知识了，seo涉及比较多的内容知识。可能要学好久才能学好，但这个也有很多的教程。可以去百度搜索“站长屋”这个网站里面有很多关于seo视频教程方面的知识，还自媒体原创视频技术，淘宝无货源视频教程等。
看是什么类型的网站了，建议找开源有名气的，直接买授权，不要找那种一条龙的，域名到时候都不是你自己的，程序也是仿的，或者破解的，然后套个魔改的模板，程序有bug也没法修复，到时候各种扯皮，被坑过一次，域名想要过来自己做网站，各种推辞，导致域名没法续费，还被du博网站买去，经历了三年才收回了属于自己的com域名，目前用的开源授权程序，腾讯云服务器，稳定运行中
你如果自己不懂点技术、产品和运营方面的知识，不能把自己的想法、商业模式完整的输出和执行，老实说你通过网站创业难度还是很大的，因为一般的外包建站公司技术其实都很low，不说别的，你就让他做一个微信登录、微信支付宝收款和小程序同步他都做不了，都不是钱的问题，另外你的想法和技术人员沟通后会发生很多损耗，也就是说最后做出来的东西和你想要的东西可能差之千里，所以你要么自己非常熟悉这个领域，要么你能找一个特别专业的人一起做，因为创业是长期的事情，不是一蹴而就的做一个网站就完了，你可以看看我的网站和我学生的网站，都是一个人独立完成的，心里怎么想就怎么做。
不靠谱，你的方案，创意，等等都会被人掌握。同时费用也是一笔长期的，而不是短期的。可能你接受不了
关于何小鹏相信大多数人并不陌生，在互联网和投资领域，虽然他的名气没有马云、马化腾等名气那么大，但是他一手创立的 UC（优视）浏览器和小鹏 汽车 ，已经为广为人知了。
何小鹏1977年出生于湖北黄石的一个普通工人家庭，后来考上了华南理工大学的计算机系，为了给家里减轻负担，大学期间他一直半工半读，一边帮父母买豆浆，一边去电脑城打工。
大学毕业后，何小鹏去了中国通信行业的龙头企业亚信集团实习，2年多时间，他轮岗了技术经理、测试经理和项目经理等多个职位。在这家优秀的互联网企业里，何小鹏几乎学到了所有关于互联网的技术。使得他能够全面了解和熟悉互联网公司的内部运营结构和盈利方式，也为其今后的创业打下了良好的基础。
4年后，何小鹏选择离开了亚信集团，他认为， “我觉得无论是形象、 社会 资源、阅历，都比不上我当时的老板，在那条路上，我觉得我不可能超过他。所以，如果我想做得更好，就必须选择创业。”
2004年，何小鹏与大学同学梁捷共同创办了UC优视公司。那时，人们还在使用邮箱，他们便做了UCMail。可是UCMail投入市场后，并没有太大反响，因为当时大家更习惯用短信交流，邮箱与其相比显得比较繁琐。由于当时UCMail并不具备改变用户习惯的先决条件，因此很难获得成功。
眼看UCMail没有打开市场， 何小鹏决定从浏览器入手，事实证明，这是关系到何小鹏初次创业能否成功的关键一步，庆幸的是，他选对了方向。 何小鹏认为，当时手机WAP由于网速慢、内容少、无法与网络实时同步等诸多弊端，所以基本上没有用户，人们还是习惯于使用电脑上网冲浪。
而 如果能够顺利解决影响手机上网的这些问题，那么必定会为自己的浏览器赢得无数用户。 于是，何小鹏采用手机终端和网络服务器混合运算的方式，将手机终端与互联网之间的通道打开，让人们可以随时随地任意访问互联网，在这个基础上，UCWAP被成功开发出来了。
UCWAP一上线，就获得了网民追捧，迅速积累了大量用户，仅1年时间注册用户就超过了100万，服务器也从最初的3台增加至50台。以至于何小鹏还凭借UCWAP在招标中击败了众多对手，获得了2006年中国移动全国手机办公系统项目。
但是，尽管UCWAP取得了成功，也获得了大项目，可是短期无法盈利，经营暂时陷入了困境。何小鹏和梁捷只得四处奔波去筹资拉投资。在此艰难时刻，他们意外获得了广州市天河区政府资助的10万元中小企业 科技 扶持基金，从而缓解了公司所遇到的的资金困境。
之后他们经人介绍认识了时任联想投资副总裁的俞永福，经过了解，俞永福对UC非常看好，回去后起草了投资提案，没想到却被联想给否决了。后来他受到雷军的鼓舞，更对UC抱有信心，于是从联想辞职加入了UC，与此同时，雷军向UC投资了400万资金。
俞永福的加盟和雷军的投资，对于当时的UC来说恰如久旱遇到了及时雨，使得UC彻底获得了生机，此后，UC发展得十分顺利，在业界纷纷看好其发展前景的情况下，各大风投机构接踵而至，使得UC彻底解决了未来融资的后顾之忧。
回顾何小鹏初次创业成功的过程，可以看出，他之所以能够获得成功， 一是自身具备了创业的条件，何小鹏已经掌握了当时的互联网技术及公司运营流程。二是在关键时刻，他总能得到贵人相助。 正如蔡崇信是马云命中的贵人一样，雷军也成为了何小鹏命中的贵人。
实际上，雷军就是何小鹏命中的贵人，他不仅给了何小鹏400万投资，还对UC的未来发展提出了一条十分关键的建议。2006年末，雷军告诉何小鹏，根据未来发展趋势，应该 放弃企业业务，专门做个人市场。
好兄弟的话岂能不听，何小鹏很快便采纳了雷军的建议，2007年，智能手机迎来了大爆发，借此东风，UC浏览器的用户量迅速突破了4个亿。
此时，发展状况良好的UC已经被多方资本所觊觎，不过还是马云下手最快，当时UC经过多轮融资后，超过60%的股权都已落入了阿里，阿里巴巴已经成为UC的实际控股人。
面对这种局面，何小鹏迅速做出了自己的判断，他认为，随着手中股权的的不断减少，UC的最终结局必将会被收购，不如趁着现在估值较高时将其出售，还能卖个好价钱。
于是，2014年，何小鹏以435亿美元（折合人民币300亿元）的价格将UC卖给了阿里。就此，他也实现了财务自由。被阿里收购后，何小鹏进入阿里成为高管，然而，此时他已经开始谋划下一个创业目标了。
2014年6月，特斯拉对外开放所有专利，鼓励其他企业开发电动 汽车 ，特斯拉的开源和新能源 汽车 的巨大市场前景，让何小鹏有了新的创业方向。（实际上，马斯克看得更远，他开源电动 汽车 专利的目的，是为了加快新能源 汽车 在全球的推广，为达到未来的碳减目标，以及在全球建立起互通互联的物联网、无人驾驶做前期铺垫。）
当年，何小鹏就牵头创立了小鹏 汽车 ，除了他以外，还有一些其他互联网高管们的投资入股。2017年，何小鹏决定离开阿里，专职去做新能源 汽车 ，当年8月，何小鹏正式出任小鹏 汽车 董事长。
与第一次创业不同，此时的何小鹏与UC创业初期的所处位置和眼光已经大不相同了。现在他已经从过去的“产品人”的角色转换为“企业家”，事业的规模和高度都要比此前高出一个档次。何小鹏的改变和进步都很大，现在他懂得如何站在CEO的角度全面看问题。
凭借多年的创业经验、人脉、资源和眼界，何小鹏的小鹏 汽车 在不到一年的时间里，得到数轮融资，包括阿里和富士康等巨头，同时公司加盟了几位 汽车 制造方面的专业人才。
小鹏 汽车 于2017年10月正式上线首款量产 汽车 ，同时也完成了全线自主研发、生产、销售及售后服务为一体的产业链，成为互联网造车行业中首家获得工信部产品公告并实现量产的产品。今年7月小鹏 汽车 在香港上市，何小鹏也以55亿美元财富位居《2021年福布斯全球富豪榜》第502位。
从何小鹏的两次创业经历来看， 获得人生的第一桶金以后，再去进行二次创业，情况已经变得与初次创业时完全不同。从一开始就有了资金、人脉、 社会 地位、名气，具备了天时、地利、人和诸多有利条件。所以，在此基础上，只要选对了创业方向，二次创业成功的可能性要比初次创业大得多。
结语
创业对于所有人来说，都不是一件容易的事，需要付出无数艰苦的努力。然而，这并不可怕，可怕的是，在付出千辛万苦般的努力后，最后能够获得成功的只会是少数。因为创业不仅需要付出个人努力，有时还需要有一点运气。
所以，对于所有创业者来说，在做出创业的决定时，就要事先考虑好，自己能否去坦然面对各种困难和失败，继续坚持下去。如果做不到，应该尽早放弃。因为，只有那些对创业始终抱着坚定信心，朝着自己认定的方向长期坚持不懈努力的人，方有可能取得成功。
AI不仅是最大 科技 热点，也是未来数十年 科技 发展趋势。伴随着这股热潮，AI芯片成为了半导体行业的新风向，投资者的新宠。
AI芯片战火蔓延，先进制程储备战隔空上演
最近，三星电子放了狠话，将在未来10年内（至2030年）投资133兆韩元（约合1150亿美元，7730亿人民币），以在逻辑芯片制造领域发挥主导作用。
刚刚登上代工厂第二名的三星，显得相当的雄心勃勃，不但要在逻辑芯片市场称王，还要挑战台积电代工厂龙头的位置。这边三星发力要蚕食价值850亿美元的代工市场这块肥肉，那边吞掉超过一半市场份额的台积电，显然不打算对三星的挑衅置之不理了。
在这场芯片制程终极之战中，三大芯片代工巨头，一方面进行着路线之争，另一方面铆足火力隔空火拼未来的关键制程技术节点，尤其是6nm和5nm。
所谓路线之争，一方有台积电三星自定标准，“激进”挺进5/4/3nm工艺，另一方英特尔坚守“慢工出细活”，做业界最好的10nm。
而关于未来技术节点之战的导火索，在这个4月已经被点燃！台积电和三星两大芯片代工厂隔空开“杠”，三星刚高调更新6nm、5nm工艺进展，台积电就在当日傍晚立即跳出来宣布自己的6nm计划。
芯片制程的战火，正从前两年炙手可热的10nm、7nm向更为领先的6、5、3nm蔓延。
从争相研发先进技术，到积极储备顶级光刻机等半导体制造设备，台积电和三星的战旗已经高举，以各自独特的方式给摩尔定律续命。
同时，摩尔定律的拥护者英特尔则坚持遵从严苛的技术规格，循序渐进地进行着堪比其他厂7nm的10nm制程研发。
新的制程之战已经隔空上演，三大巨头谁又最有望夺得芯片制程的王座？
AI芯片从云端走向终端
从 科技 大厂到创业公司，似乎都站上了边缘计算的风口，这场芯片大战已经由云入端，抢占边缘。
在2016年，云端(包含企业、数据中心等)为深度学习芯片的主要营收领域，占了80%。不过，到了2025年，此一比例将会改变，转变成边缘(Edge)占了80%，而云端的比例则降为20%。这边所指的边缘意指终端设备，且以消费性产品为中心(而非小型服务器或是路由器)，包括移动装置(手机、平板)、头戴式显示器(HMD)，如AR/VR/MR、智能音箱、机器人、无人机、 汽车 、安防摄像头等。
现今大多数的AI处理器，如GPU，多用于云端服务器、数据中心，以在云端上进行AI训练和推论。不过，随着隐私、安全性需求增加，加上为了降低成本、延迟及打破频宽限制等因素，分散式AI随之兴起，越来越多AI边缘应用案例出现。例如苹果的A12仿生芯片，其具备新一代“神经网路引擎”，以即时机器学习技术，改变智能手机的使用体验。
简而言之，AI从云端转向边缘是现在进行式，当然目前AI在边缘装置上多还是以推论为主，而非训练。不过随着AI创新应用增加，有越来越多芯片商尝试提升终端装置处理器的运算效能，为的就是不用再传送数据至云端进行数据运算、推理和训练。也因此，各式的处理器纷纷问世，像是CPU、FPGA、GPU、ASIC、NPU或SoC Accelerator等。
从现实应用上讲，数据中心仍然需要更强、更快的训练能力，而“AI+”迫切需要遍布于从终端到云的推理能力，这是促使 科技 巨头大规模投入、互相竞争的根本。
应用部署AI能力的位置、尺寸、成本、功耗要求的多样性以及与其他计算能力快速集成的要求对AI计算提出了更高层级的要求。作为芯片巨头的英特尔，一方面 探索 量子计算和神经拟态计算，另一方面也在 探索 超异构计算形态，未来无论是云、终端，都是AI超级芯片的天下。
在英特尔、英伟达、arm公司占领了数据中心和手机芯片市场的情况下，中国公司试图从边缘及终端突围，利用中国巨大的制造业硬件产业链和场景优势，试图建立起自身AI芯片生态系统。
国内芯片公司蠢蠢欲动
AI新时代的到来，让众多企业站在了同一起跑线上。在这大争之世中，不仅有老牌半导体巨头的强势参与，也有一些国产品牌开始初显锋芒。同时，我国庞大的电子市场所带来的数据资源，也为AI训练芯片的发展提供了肥沃的土壤。在这种环境的驱动下，国产厂商也开始试水训练芯片市场。
除华为之外，我国互联网巨头也纷纷试水AI训练芯片。在人工智能时代之前，这些互联网企业经过多年的积累，已经建立了生态优势。待到深度学习热潮的爆发，这些互联网企业生态中的数据价值开始凸显，而这就需要AI训练芯片。互联网企业跨界涉足AI训练芯片领域，可以通过资本运作的方式来参与，也可以选择建立新的部门或子公司，通过硬核技术切入AI训练芯片的竞争。
我是一个程序猿出身，这个问题是贴近我的工作，谈谈多年业界的一点体会。计算机专业的人士知道业界对早年联想集团的崇拜和仰慕，大学毕业能应聘去联想工作是无数学生向往的事。如何理解柳传志和雷军对华为的态度？我们要从多方位的理解。
首先明白柳传志是一个传奇式人物，在国内也是享有一定 社会 到位的公众人物。抛开5G投票事件，正确的看待联想集团的发展史。1984年柳传志带领中科院计算机研究所11名 科技 信息技术人员，投资20万元办起了多元化发展的民营企业。1985年成功研制的将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，由此得名联想集团。1997年联想电脑在全国销售位居首位，10年处于不败地位，2005年收购了IBM PC事业部。2013年电脑销售位居全球第一，2014年收购了摩托罗拉手机公司和 IBM x86服务器业务的所有相关监管工作。现在的联想集团具有生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等电子信息产业的大规模生产能力。各大城市的企业及单位无不使用联想电脑和服务器。现在只有农村乡队没有普及使用联想电脑，今后的联想就要选择走下去让村村队队都使用联想电脑。1994年联想集团在香港证券交易所成功上市。
1994年的华为集团才推出无线GSM解决方案，向农村推出数字交换机。军人出身的任正非老前辈从农村推广数字交换机开始，延伸到推进企业的pbx技术，开始走向各大城市。2009年，无线接入通信市场份额全球位居第二，移动宽带产品遍布全球100多个国家。现在的华为已经是全球领先的I CT（信息与通讯）基础设施和智能终端、通信网络、IT及云服务器的供应商。
华为自主研发的鲲鹏920服务器芯片已经波及到联想的命脉，联想发展壮大多年，电脑和服务器是业内老大，可没有自家研发的芯片，这有点伤了联想的自尊心。联想多年的不创新，百年老店开成新旧不能交替的朽店，也让业界人士不能不感慨。但两位老总有着友好的情分在那，伤了自尊的柳传志心情会有所不爽，大家风范的柳传志不会失了风度。
至于雷军更要宽容理解一下，程序猿科班出身，年轻有为，30多岁已是香港金山公司的CEO，软件架构的设计和公司运营管理方面积累着丰富的创业经验，小米公司的大boss，经常被业界华为的余承东调侃，能继续沉默下去吗？肯定不行，台上对手，台下的兄弟，各为其主，都要养活各家的团队，树立各家的品牌，打个嘴巴仗是能够理解的，雷军的小米品牌立足于性价比第一的市场方位，惠及我们许多大众子民，我们充分理解市场竞争中的矛与盾的对决。
华为集团从不起眼的民营企业成长为世界通讯信息产业的老大，为中国信息产业在国际市场上争夺到话语权 ，这都是深耕一个领域多年换来的成绩，难免有些树大招风，再加上各大经理的对局都有奇思妙想的招数，但都是商界的BOSS甩出的绣球，让吃瓜群众凝视他们的PPT。
说到雷军对华为的态度，就不得不想到雷军最近频繁在公共场合怒怼华为。不得不说，雷总的一句“看淡生死，不服就干”真把我给吓着了。
雷军怒怼华为PPT手机的那次发布会笔着也有幸在现场，可雷总并不是往常的和蔼可亲，而是，用尖酸刻薄的语气去贬低华为，尤其是那句“把我逼急了，就给你们科普科普穿孔屏的技术弱点”，当时笔者就对雷军粉转黑了。不过在事后雷军接受采访时也给出了一个合理的解释：五年了，他一直想要国产手机厂商团结起来，可是友商却一次一次地诋毁小米，这时他再也忍不了。
事后笔者也去看了一些荣耀发布会的视频，发现确实正如雷军多说，很多荣耀机型在发布上会上都喜欢和小米比较，今天说跑分高不代表体验好，明天说性价比和配置没有自己高……在华为产品经理余承东等人的微博上，也可以看到贬低小米的微博。
随现在笔者还倒真有点理解雷军了，在资本市场中本来就是，你死我活的竞争，商场如战场，再无亲兄弟是永恒不变的道理，更何况小米和荣耀这两个对标的竞争品牌。有摩擦是正常的，雷军人好不代表不会反击。
作为吃瓜群众，不怕他们打架，就怕他们不打。所以可以预测，接下来一段时间内荣耀和小米的新产品性价比一定会越来越高，这一波我们是赚了的。
不过笔者认为，商业竞争虽然不可避免，但友商还是要团结。既然是做手机，就要有信心成为业界标杆，就算你的产品不高端，但是能不能把性价比做的最好呢就像苹果一样，发布会从来不和什么品牌对比。
我们要想知道柳传志和雷军对华为的态度，我认为我们有必要先了解一下华为这家公司。
华为是任正非于1987年在深圳创立，或许就连任正非自己也没有想到自己创立的企业在30年后对于国家来说的重要性。一开始，华为也没有自己的核心技术，任正非当时想到的是：既然我们没有技术，那我们就去找产品。就这样，华为找到了一家香港做交换机的企业并成为了他们的代理商；由于任正非做生意非常诚实厚道，华为第一年就实现了盈利。
此时的任正非没有去想怎么赚取更多的利润，而是将所有的利润都用于研发自己的交换机技术，不到2年，华为就已经拥有了当时较为先进的交换机技术，他们由此顺利进入通信领域。2001年左右，华为已经成为国内极具实力的通信设备供应商，随即选择出海，第一站就是俄罗斯。当时的华为在俄罗斯没有任何基础，愣是凭借自己深厚的技术实力以及物美价廉的产品成功打开了俄罗斯市场，几年后也成为了俄罗斯最大的电信设备供应商。有了俄罗斯的样板，华为很快就在东南亚以及非洲地区取得不错的成绩。2002年左右，任正非已经将目光放在了欧洲，当时派遣去欧洲开拓市场的正是余承东。华为在欧洲投入了相当大的资源和精力，华为用自己的核心技术帮助德国建立了第一个分布式的2G、3G合并基站，同时，华为的全球能力中心、财务中心以及风险控制中心都设在了欧洲；从销售收入贡献来看，欧洲更是举足轻重。
除此之外，进入智能手机时代之后，华为还成立了海思半导体并且成功研发出了令国人引以为豪的麒麟系列处理器；目前，华为自主研发的操作系统“鸿蒙”已经浮出水面，还早欧洲注册了商标，“鸿蒙”很可能成为国内第一个面向全球的操作系统。
柳传志本身也是一位传奇的企业家，他所创立的联想从一个作坊式的小公司转身成为全球最大的电脑厂家，这样的成就值得肯定；但是谈起华为，柳传志还是非常认可的。 柳传志常说，所有的企业家中，他最佩服和欣赏的是华为的任正非，任正非的胆识与魄力是自己所没有的，但柳传志认为，这并不意味着他的选择是错的，他有自己独特的考虑问题的方式。柳传志对华为有着这么高的评价也可以看出来他本人的格局不小，并且拥有广大的胸襟。
而雷军相较于任正非而言属于后辈，在微博中经常表达华为是一家令人尊敬的企业并且要向华为学习的观点；虽然作为个人而言，雷军的成就非常亮眼，但是面对任正非也只能敬佩了。
这也很好理解，从上面的论述中：我们就可以看出来华为作为一家公司对于国家的技术进步作出了相当大的贡献，显然这已经超出了一家企业承担的 社会 责任。无论对谁而言，这样的高度都是难以企及的，面对像华为这样的公司，都会竖起自己的大拇指。
柳传志在整个企业圈里有着非常高的威望，整个家族的势力非常庞大，滴滴的掌门人柳青就是其女儿，很多企业大佬都要给柳传志几分薄面。
那么这样强势的两个人，对华为，或者说对任正非是什么态度呢？除了敬佩，那就是学习。我们可以从联想5G投票事件后柳传志的谈话以及对华为5G参与投票过程的叙述，非常的谦卑敬佩。任正非是军人出身的企业家，非常的低调有实力，在飞机场排队打的的让人钦佩不已。再加上现在华为已经成为了世界第一大通讯设备供应盛和世界第二的手机厂商。另外即将到来的5G、华为海思半导体的一步步成功，这让每一个中国人骄傲佩服。
再说说雷军，雷军是程序猿出身，创办小米后也是非常亲民，但对于华为的态度也是一样，在红米note7发布会后，雷军表示友商的子品牌一直在黑小米，华为是他非常佩服的企业，在创立小米之前是华为的铁杆粉丝，会背任正非的很多谈话，由此可见，华为和任正非对整个行业的影响深远。
至于说雷军在发布会上罕见发表，怒怼友商那也是针对荣耀，华为跟小米目前还搞不到一块，賳一个级别，更多的是多多学习。
我是先森，一名走心的数码控，自由而纯粹的 科技 粉。欢迎各位老友一起探讨交流，共同进步。
今天我们从媒体看到的联想的 历史 ，就是一部虚假的编造造谣的 历史 ，还是先厘清联想到底是不是我们通常看到的那样，是败柳拿20万带领所谓11人办了所谓联想再说吧。
一个连联想初创 历史 都要靠谎言支撑，一个靠手腕篡位的伪君子， 历史 都可以拿来强奸。
问问当时联想名称怎么来的，联想原来初创的时候叫什么名字，中科院计算机所所长是谁，中科院计算所公司的法定代表人是谁？中科院计算所公司销售部副经理是哪个二逼……把这些问题搞清楚了，联想的 历史 造假案， 历史 强奸案也就清楚了。
原来联想不仅做联想汉卡，联想汉卡是中科院的谁发明的？美国AST电脑的中国代理权又是谁给联想弄回来的？搞清楚了，就知道联想是靠谁发展起来的了。
你就知道，原来联想不是那个被强奸后的 历史 所描述的那个样子。
还要弄清楚，如果当年联想在上海设计芯片已经有成果的那批人，没有被败柳解散，今天中国会不会在芯片上受制于人？还要知道联想在做程控交换机并且已经在当时的中国电信使用的时候，华为还在代理国外的程控交换机，没有力量研发自己的程控交换机。
大家不要被假象和骗子强奸 历史 的假象蒙蔽，当初的联想，在信息产业就是今天的华为，有自有电脑技术，在开发自有CPU芯片和操作系统，研发的通信设备中国最先进使用最多……
而在那时候华为，什么技术都没有。
联想作为中科院全资计算机公司，占尽了国有企业的先天优势，占尽了中科院计算所的技术优势！
在那时，华为只有2万元资金，没有任何技术。
在那时候，联想靠倪光南的联想汉卡赚了很多钱，有多有钱呢？多到败柳私有化联想，给港商买联想股权的600多万美元，都是败柳违规私自挪用公款给港商的。
这一国有企业负责人挪用公款借钱给港商买自己公司股权的壮举，在联想上市后，让中科院计算所直接经济损失达300亿港币。
二十多年后，白手起家的华为与联想掉了一个个，联想变成除了黑机箱技术之外在技术上一无所有，华为则变成了联想当初有电脑技术，有手机和电脑CPU技术，有操作系统，通信行业的老大。
在通信行业，有点差别的是，当初联想是中国老大，技术远远不如国外的AT&T，西门子，爱立信，北电，朗讯等，而华为则是今天世界老大，技术领先国外公司2年。
不同的还在，败柳是四十年典型，老任不是，联想把一个全资国企变成了败柳二货杨的私有公司，而华为则是一家几乎全员持股的共有、共建、共享的新 社会 主义企业。
不同还在于，一个是美帝良心，在中国产品价格远远高于国外，在中国赚钱补贴外国用户，出资给美军劳军，张挂日本军旗讨好台湾人中日本遗老遗少。一个是中国良心，在国外产品价高，在中国低价让利百姓。
不同还在于，一个白占中科院技术人员的技术，私有化典型和先锋尽享利益，无偿把公司利益转让给港商。一个则是把自己出资创办的企业股份分给全体员工，自己只保留少量，并且不让任何资本染指，控制公司。
下面一堆人都在说雷军，好像把题目里的柳传志忘了，那我就先来说说柳传志吧。
柳传志把联想交给杨元庆之后，顶着中国企业家教父、创业教父的名号到处参加各种公开活动，教别人怎么创业、怎么开公司，退休之后也是没闲着，出镜率还是很高的。结果一边教别人开公司，一边自己的公司却不行了，现在已经被华为远远落在后面，曾经中国高 科技 企业的代表已经从联想变成了华为，联想现在在网友心中就是一个卖电脑的。
所以柳传志可以瞧不起其他的公司，但他不能瞧不起华为，他经常说自己很尊重华为，很尊重任正非，他也只能这么表态，毕竟事实摆在哪里。
雷军对华为的态度这就很好理解，华为、小米斗了这么多年，已经成了国内手机行业甚至是全球手机行业的一对老冤家，要是没有华为，估计小米现在会活的很滋润，华为的出现让小米这几年在国内市场很不好过，在雷军的眼里，华为就是小米现在最大的敌人，，他对华为的态度就是一个字：干。
我倒是希望他们斗的越激烈越好，不管谁一家独大了对我们来说都不是好事。
虽然，华为和联想几乎都发起于20世界80年代，但是在早之前，和柳传志器齐名的，可不是任正非，而是海尔的张瑞敏，任正非那时还是候中国企业中名不经传的小人物。然而，时至今日，我们并不拿任正非和柳传志做比较；任正非似乎已经成了无冕之王。
雷军在采访的时候说，自己早年非常喜欢华为，甚至是华为的铁杆粉丝，会被任正非的很多话，可见当初的雷军确实是华为的“迷弟”。但是，在采访中，他又针对荣耀说出了这样一段话：从子品牌创立之初，它总是找小米的茬，你想怎么样？生死看淡，不服就干！
如今，不管柳传志还是雷军，对于华为的态度，其实应该是佩服的。但是，柳传志毕竟是功成名就，但是在看到任正非的华为在世界的认可度越来越高，联想和华为相比，似乎有所差距。用倪光南的话：华为的估值4000亿美元。联想的市值为80亿美元，相差50倍！我相信柳传志估计也心有不甘。
而雷军和华为的态度逆转，估计还是在荣耀科普了一把4800万摄像头，进行了爆发。实际上，从小米开始上线，就已经和华为是竞争对手。后来，荣耀的路线和小米出奇一致，实际上就是针对小米等性价比品牌的时候，雷军估计也是感受到压力，而这一次的怒怼，何尝不是一次对于华为的不满呢！
其实，华为的成就大，因为它根本不局限于中国市场，从华为的运营商业务上就能看出来。同样，雷军和柳传志也不局限于中国市场，但是联想的路线没有照顾到中国市场消费者心理；雷军是太照顾消费者心理；所以，国内消费者对于柳传志印象远远没有雷军和任正非好。
华为不同，它的步伐和路线，是分开的，既照顾了国内消费者；也同样做好了在国际市场：客户为中心。所以，不管怎么样，我们还是希望三家企业能够都向好的方向发展。
一路看下来，全是一边倒向华为的，我个人没用过国产手机不存在粉黑什么的，主要是国内手机宣传跟实际出入太大（本人也参与过产品宣传策划，知道国内的这些套路）我觉得吧，技术层面华为厉害（因为海思芯片的原因），营销层面小米还真TMD牛逼，我觉得手机芯片方面，苹果,高通相对好点，海思和MTK差不多，本人影像最深的是早年间那个什么聚碳酸酯，奥氏体不锈钢的宣传，搞得老板问我你知道这个是什么高级材料吗？我说我们产品就在用，只是我们习惯叫PC料，早些年的小米手机维修过，说实话做工真不怎样，扣成本的代价，早些年手机都一样，华为也一样烂，比如P6脱胶起翘等问题，本人10年结构工程师背景
分享下个人的一些观点。
任正非、柳传志、雷军都是很成功的民营企业家，通过不懈努力，在细分市场代表中国取得了卓越的商业成功。
柳传志旗下的联想，除最近华为发力PC、平板前基本不存在太大竞争，其个人对任正非评价很高，私交颇深。
当下是全球化的市场和产业链合作，联想定位自己仅是PC行业的系统级创新厂商，不碰操作系统和芯片。通过准确的定位，和不断的并购，确实取得了难得的商业成功。
但这种成功不断充满了挑战和危险，他的操作系统和芯片都来源美国，美国公司凭什么优先支持你，而不是自己国内的PC厂商，比如戴尔、惠普等。为此，大家就不难理解为何联想有点亲美，那是一种无奈。哪怕操作系统和芯片厂商对联想一视同仁，整机厂商也很难构建太领先的竞争优势，市场占有率差别不会太多，市场变成了红海，很大程度是在给操作系统和芯片厂商打工。
可能联想也想过自研操作系统和芯片，但他更担心美国公司对其不平等对待。在这一点上，柳传志有对外表达过，非常钦佩华为的做法。
雷军相比较是后起之秀，个人感觉小米主要竞争力，尤其前期，在于互联网营销及销售模式，追求性价比，不在于技术。
其个人也是非常推崇华为的，但实属无奈，华为终端学会其优势后，凭借技术领先，抢占市场，让其深感痛苦，开始直接对标华为。
商业上，大家主要对标比自己更强大的对手，相信华为被小米对标，也没什么意见。前些年，随便一个厂商发布一部新机，都会学习乔布斯搞个发布会，但是把苹果吊打一顿。
相信雷军个人还是很钦佩任正非的。他也尝试学习华为自研芯片，但芯片的技术积累和资金投入，不是做系统那么简单的，希望小米坚持加油。
商业就是商业，活下去最重要。为了活下去可以有各种营销，但都改变不了任正非在大家私底下心目中的形象。
华为当下是中美贸易战的急先锋，担当了中国 科技 业的脊梁。当一家商业公司面对整个地球最强大国家全方位的打击时，向来低调的七十多岁创始人没有抱怨，没有向国家求助，大声疾呼基础教育、基础研究的重要性。这样的人，值得所有中国人尊敬！
评价华为和联米，我们可以换个角度，华为能被美国制裁而傲然孤立，就凭这底气，把联米之流跟华为放在一起，太看得起柳传志和雷军了，看人看事需要从大环境看，尤其自中美贸易战以来，可以看出自主创新是多么的重要和急迫，华为能立住是难能可贵的，甚至可以说提振了民族的信心，就这一点比千条万条的理由强百倍，华为当然还有很多不足，但是至少完成了一个中国企业的担当，这个时候我觉得一个要脸的企业理应是把心思放在创新上，而不像柳传志这样到处兜售那一套过时的理论，更不应该像雷军一样意气用事，商场如战场，苍蝇不叮无缝的蛋，要不是联米自己不行，谁能黑你。
一、诞生：本是同根
1957年，美国肖克利半导体实验室的八名年轻学者由于无法忍受诺贝尔物理学奖获得者肖克利（WShockley）专横独裁的学阀式管理风格，在一个名叫诺伊斯的人带领下集体离职，史称“叛逆八人帮”！凭借着著名风险投资家亚瑟•洛克以及仙童摄影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的资助，八个人创立了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）。“兄弟齐心，力可断金”，在八人的齐心协力下，仙童半导体发展神速，很开就迎来了它的黄金时期。 到1967年，公司营业额已接近2亿美元，在当时可以说是天文数字。据那一年进入该公司的虞有澄博士（现Intel公司华裔副总裁）回忆说：“进入仙童公司，就等于跨进了硅谷半导体工业的大门。”然而，也就是在这一时期，仙童公司也开始孕育着危机。仙童公司大股东（仙童摄影器材公司）不断把利润转移到东海岸，去支持摄影器材事业的发展。目睹此状，却又无能为力，“叛逆八人帮”先后负气出走，公司一大批人才也随之流失。仙童公司日渐式微。但是正如苹果公司乔布斯形象比喻的那样：“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”这些种子后来孕育了不少知名的企业，其中就包括Intel和AMD。
诺伊斯和摩尔是八人中最后一批离开仙童的，1968年，二人带着格鲁夫，还是在风险投资家洛克的资助下，创建了NM电子公司（NM Electronics），不久后花费15000美元购得Intel商号，公司随即更名，伟大的Intel公司就此成立！与Intel公司相比，AMD的出生则显得曲折坎坷的多。AMD创始人杰里•桑德斯（Jerry Sanders）早年供职于摩托罗拉，是一位销售明星，后来被在仙童半导体的诺伊斯看中，将其招至麾下，成为了仙童半导体的销售总经理。诺伊斯与桑德斯的私交不错，按理说，诺伊斯出走创业应该带上桑德斯，但是据说由于摩尔的反对，只好作罢。诺伊斯走后没多久，仙童半导体内部重组，桑德斯被辞退。带着七名旧部，怀着对半导体行业美好前景的信心，桑德斯开始了创业之旅。可是由于一没有如诺伊斯等人的技术声望，二没有雄厚的资金实力，创业举步维艰，就连注册资本差一点也没有凑齐，AMD险些胎死腹中！后来还是诺伊斯凭借个人信用为AMD的商业计划术担保，才解决了桑德斯等人的燃眉之急！我们如今无法获知，诺伊斯是出于人情愧疚或是其他什么原因要帮助桑德斯，但是历史就是这么巧合，“集成电路之父”不仅发明了集成电路技术，更先后有意无意造化了两家未来行业领军企业。从这个意义上说，Intel和AMD生本同根，不为过亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。桑德斯，这么一个被人抛弃、遭人解雇，也不太懂半导体技术的门外汉，凭借顽强的信念或者说偏执狂的精神，开启了AMD元年，也为Intel公司埋下了一颗定时炸弹。回顾这段历史，有人不禁会想，假入当初摩尔同意桑德斯加盟Intel，假如诺伊斯不为AMD提供担保，假如桑德斯稍微没那么“偏执”，今天的Intel会是•••？但历史不允许假设，AMD从出生就注定和Intel有“缘”，等着它们的还有未来多年的你来我往与恩恩怨怨。
二、初创：错位经营
Intel创业初期的发展可谓顺风顺水！
1 1969年顺利推出公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器（SRAM）芯片，并很快小规模的打开了市场，销售额直线上升。
2 1970年推出世界上第一块动态随机存贮器（DRAM）——1103型存储器；
3 1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的价格募集资金680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；
4 1972年，Intel已经实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一！在这个时期，Intel的产品主要集中在存储器上，尤其是DRAM，其利润贡献高达90%，Intel此时是家名符其实的存储器公司。
AMD成立之初，桑德斯对其定位就非常清楚：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商（Second Source）。 作为第二供应商要求的不是技术领先与创新能力，而是学习模仿以及生产制造能力，显然这与AMD当时的自身条件是匹配的。为树立形象，AMD做出了业内前所未有的品质保证，所有产品均按照严格的MIL-STD-883 标准进行生产与测试，有关保证适用所有客户，并且不加收任何费用。AMD标榜“更优异的参数表现”，并以此打响了自己的名号，很快也站稳了脚跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市，成功募集500多万美金。1974年，AMD销售额达到2650万美元，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。
从战略定位而言，当时两家公司基本是错位互补的：
Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。两者冲突不大，唯一有的冲突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知识产权，1975年， Intel起诉AMD侵犯其可擦除可编程制度存储器（EPROM）的专利技术。后经过桑德斯的斡旋，化险为夷，Intel不仅没有深究或者打压AMD，反而将其纳为自己的第二供应商体系，建立了战略伙伴关系 。从这点也可看出，两家企业当时并不在同一竞争层面，Intel没有把AMD当作竞争对手，而是把它看作自己的战略布局上的一个棋子。一个领头前进，一个后援支持，在半导体需求高速扩张的70年代，两家公司倒也其乐融融，都取得了骄人的成绩！
但是好景不长，70年代末80年代初，随着日本、韩国等一大批半导体企业的崛起，存储器市场竞争日益激烈，Intel存储器的市场份额一路下滑，战略转型成为当时Intel无法回避的话题。
三、成长：INTEL“ONSIDE”
我懂得了战略转折点的‘点’字是误用，它不是一个点，而是漫长，艰辛的奋斗历程”，回忆70年代末的那次转型，时任Intel总裁的格鲁夫不无艰涩与无奈。是的，抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事！今天，诸多关于Intel成长的案例分析，对于Intel那次转型基本上是轻描淡写，结论也多是盛赞当年Intel的高级管理层多么有战略眼光，如何主动适应甚至创造这场行业的变革。
但他们不知道，当DRAM日薄西山的时候，伟大“摩尔定律”的发明人戈登•摩尔还在叫嚷“Intel是一家存储器公司，我们永远不会卖微处理器”。也正是这句话，使得在1971年参与首块微处理器4004研发生产的优秀工程师费金（FedericoFaggin）离开Intel，创办了Zilog，成为Intel在微处理器业务领域，竞争最为激烈的对手之一。事实上，无论诺伊斯、摩尔或是格鲁夫都是伟大的人而非永远不错的神，因此他们的伟大往往不在于高瞻远瞩或是一贯正确，而在于他们善于把握机会，敢于承认错误。上世纪80年代初，天降良“机”，一场微型计算机（Minicomputer）风暴为Intel带来了涅磐重生的希望！
微型计算机肇端于牛郎星（Altair）8800，此后计算机微型化、社会化的大势便一发不可收拾。多家企业相继参与研发竞争，先是MITS、人民计算机公司、苹果公司等一大批新创企业，其后连本来对PC机不屑一顾的蓝色巨人IBM也加入进来。1981年，作为PC市场的后进入者，为了快速推出产品，重新树立技术领先形象，IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件——操作系统与微处理器采取外包策略。微软的故事众所周知，可Intel是如何获得这张关乎生死的订单的呢？除了Intel，当时可供IBM选择的微处理器厂家至少包括：摩托罗拉、Zilog、国民半导体（National Semiconductor）、仙童半导体以及AMD。尽管在技术实力上，Intel略占上风，但是要获取IBM绝对支持仍非易事！因为身经百战的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其坐大难控，为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给第二供应商，“我开放，你开放”！接下来的故事几乎没有悬念，深厚的历史渊源、多年的合作关系、技术上的适宜落差更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得Intel与AMD很快一拍即合。Intel开放技术，全面授权AMD生产x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为Intel后备供应商。双方联手合作，终于拿下了IBM的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径！正如多年后，在对Intel的诉讼中，AMD反复强调的“AMD的支持使Intel立即从半导体公司的合唱队员变成了个人明星”！
众所周知，作为第二供应商无需虚名只图实利，因此让AMD至今扼腕唏嘘的当然不是Intel成为明星的事实，而是Intel的随后的“背信弃义”。1985年，在Intel的一次高层会议上，首次明确了未来公司的核心业务是微处理器业务，战略目标是：
（1）保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位；
（2）成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商；
（3）成为世界级的制造商。
以为指导，一方面，Intel加速终止了对原有合作厂商的技术授权，增强了处理器技术的唯一性；另一方面，为了增强与PC机消费者的直接沟通与联系，进而提高与IBM等OEM厂商的谈判能力，Intel打破只对计算机OEM厂商做广告的惯例，首次针对普通消费者做广告，当年的要386不要286的“红X”广告至今仍是IT广告史中的经典。
1987年，厄运降临AMD，Intel提前结束了在5年前与AMD签订的技术交流协议（cross-licensing），停止向AMD公司授权386技术。AMD措手不及，只能用法律武器来捍卫自己的合法利益，经过历时五年的诉讼，1992 年法院裁定AMD可获得:
a) 一千万美元的赔偿加上判决前的利息，
b) 以及对386 微处理器中的任何知识产权（包括x86 指令集）的一项永久的、非排他性的、免专利费的许可权。
可尽管如此，Intel采取各种手段，又将判决的执行拖到了两年后。官司是赢了，但是AMD永远错过了PC市场发展的黄金时期，处理器技术也因此停顿，而Intel在这7年里则借着PC的东风，在产品上先后推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔腾处理器（1993年）；在营销上，1993年发起的Intel Inside运动如火如荼，消费者“不是在购买一台康柏计算机，而是从康柏购买一台Intel计算机”。Intel如日中天，与微软比肩成为了PC产业链霸主！
在接下来的岁月，Intel在“摩尔定律”的指引下，坚持如下经营思路：
首先，凭借技术优势，率先推出新产品，推动产业链升级；
其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超额利润；
然后，当竞争对手模仿跟随推出类似产品时，Intel将会利用学习曲线形成的成本优势，主动降价打压竞争对手；
最后，在对手还没有缓过气之前，又推出更新的产品，启动新一轮的竞争！
这几步环环相扣，构成了Intel的战略逻辑圈，Intel就像一台精密的机器推动这个圈周而复始快速转动，好似战车车轮！车轮碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑战者，AMD虽能幸免，却也是伤痕累累，无力撼树！INTEL not only inside but“onside”，其竞争位势高高在上，AMD能耐我何？
四、对抗：鹿死谁手
俗话说得好，“没有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入数亿资金进行了一项64位处理器的研发，该处理器放弃了原有的X86体系，如果一旦为市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商将受致命打击。或许是Intel过分高估了自己在产业链的霸主地位，而忽视了与互补厂商（如微软）潜在利益冲突的协调 ，安腾处理器采取了后向不兼容的策略，最终导致这个名叫安腾（Itanium）的产品在2001年推出后，由于缺乏配套应用而失败。
以此为契机，AMD于2003 年4月高调推出了业内第一个兼容x86 前期产品的64 位芯片——供服务器使用的皓龙（Opteron）微处理器，六个月后，又推出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的64 位微处理器Athlon64。在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力！在深信巴顿“进攻就是最好防守”哲学的AMD新任总裁鲁伊茨（Hector Ruiz）的带领下，一场全面反击战打响了！
在产品开发上，AMD增大研发投入，并以此带动新产品推出速度。2005年AMD的研发投入超过了2000年公司的利润。
继64位处理器之后，2005年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在Intel之后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为AMD带来了市场声誉与份额；（但后来Intel以Yonah为代表的双核CPU，所采用的Smart Cache共享二级缓存技术，是明显优于AMD的二级缓存技术的。）
在合作伙伴的拓展上，AMD不仅通过良好的服务、快速的市场反应以及灵活的市场推广策略，把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”OEM 伙伴吸引到旗下，开辟了渠道网络，
而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；
在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。无论对产品宣传或者公司公共关系的处理都显得积极、有策略，2005年高调起诉Intel垄断行为，将自己塑造成为深受垄断势力之苦的行业创新者，以期赢得社会认同与支持。
2006年，真假双核的大辩论则让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识！
一系列组合拳下来，AMD攻城略地，收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。Intel尽管也有反击，但是效果似乎并不明显，处理器场市总份额已经跌倒80%以下，无怪乎有人撰文感慨Intel老大帝国开始由盛而衰，由伟大走向平庸！这难道就是Intel的宿命吗？
2005年5月欧德宁（PaulOtellini）出任首席执行官职位，而前任贝瑞特则遵循Intel惯例，隐退幕后，成为第四任董事长。但与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位不具有工程师背景的CEO，而是长期从事营销与财务工作。最高首脑的风格变化是公司战略风格调整的重要信号。上任不久，欧德宁就在多个场合指出，过去30年以来，Intel生产的是分离式芯片（discrete chips），在设计之初，并未考虑将这些元件整合起来，因此，这些元件自然也无法以整体行销方式推出市场，过去英特尔的努力皆聚焦在芯片本身的性能表现上，但未来必须将设计活动聚焦在平台（Platform）上。2006年初，Intel先是突然宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。随后更改了品牌标示，并用Leap Ahead取代了自93年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。欧德宁的平台化战略布局悄然浮现！
按照摩尔的说法，任何商品都无法逃脱“货品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各生产厂家的产品越来越同质化，产品价格将不可避免一落再落，厂家也会因此利润稀释甚至破产。当年的DRAM是个例子，而今天的微处理器也是如此。事实上，这么多年处理器厂家从主频的不断攀比提高，到32位与64位架构之争，再到最近的双核、多核处理器的竞争，其间，厂家普遍关注产品而非对消费者的价值创造，这种竞争方式或许对于产品不成熟比较有效，因为消费者会愿意为好产品支付溢价，但是一旦产品过分好，普遍超出消费者需求，存在性能过剩（Performance Surplus）的时候，价格战一触即发！原本丰富的利润就会流向价值链其他环节，即使你看似有庞大的销售额。
a) IBM的PC机当年的历史是如此，尽管IBM的PC全球销量第一，但是丰厚的利润却流向了微软、Intel；
b) 当年的DRAM也是如此，尽管日本、韩国企业凭借着国家的支持，占领了存储器市场，但是丰富的利润流向了DRAM设备供应商Applied Materials手中。
产品货品化的企业就像一个竹篮子，中间永远盛不住利润之“水”。处理器行业已然面临如此的挑战，Intel未雨绸缪，希望利用“平台”的概念，将CPU、主板、芯片组以及网卡等组件或技术集成一体，以实现最佳消费者最佳应用体验为目的，完成从一个濒临货品化的单一硬件产品制造商向一个“集成性服务供应商的”转化。这个转化过程，可以防止漏水的篮子不再漏水，使得Intel在未来仍然可以保持价值链霸主的地位，这与当年IBM的转型战略有异曲同工之妙！战略无所谓对错，是否能无缝执行也是另话，但就我个人而言，这个战略应该是符合行业发展总体趋势，也是符合Intel作为行业领军企业的自身条件的。从战略设计上，Intel至少比仍然追求产品“更快、更高、更强”的AMD要领先一招！
在与AMD的对决中，暂时来看，尽管在技术上AMD近两年似乎略胜出英特尔，从人类心理学而言，在强弱的博弈中，总喜欢看到弱者能够战胜强者，也因此导致难免夸大弱者的局部优势与一时的胜利，但博弈总是强者的游戏，其结果不会因看客们的主观意愿而转移。
a) 针对网吧的英保通计划、
b) 针对笔记本市场的“通用模块构建(Common Building Block)”计划
c) 以及针对家庭娱乐市场的英特尔欢跃平台的推出（Intel Viiv™），
d) Intel在产业链上 上下左右、纵横捭阖，先后推出了一系列的平台化策略。
有理由相信，平台化（Platformization）后的Intel加上其产能优势以及擅长创造大量市场（mass market）的市场运作能力，将会让AMD慢慢体验Intel为其精心准备的“棘手大餐”。
回顾Intel的历史，我们会发现在Intel第一次转型过程中，其战略的形成与执行过程并非如我们今天教科书上所教，完全依赖高层的眼光，精心谋划，从上而下灌输教化、驱动执行，相反而是发乎于基层，在基层与高层之间的不断互动激发中，自发形成，这个过程需要基层员工（尤其是非核心业务的员工）的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。费金虽然走了，但他让摩尔、格鲁夫明白了处理器业务的美好未来，也因此间接促成了Intel第一次成功转型。经历如此磨难，让Intel更多了一些危机意识与包容文化。90年代公司处理器业务如日中天的时候，公司第三任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。因此可以毫不夸张地说，早在90年代末，Intel就已经在思考并实践二次转型与创业了。
有人说贝瑞特比起其前任二位相差甚远，是中庸的的守成者，是继往策略坚定地执行者。其实不然，在贝瑞特时代Intel完成了从单一的处理器制造公司向包括网络、通信、数字成像等业务多元化公司的转型。如果你仔细研究新上任总裁欧德宁的平台化战略，你不难体会到贝瑞特的深刻影响！很有可能再过5年，你会发现，如同当年摆脱存储器成为微处理器专家，那时的Intel也已然离开微处理器成为另一个领域的霸主。在我看来，贝瑞特的价值就在于对Intel战略的探索与再定位。贝瑞特或许没有直接提出什么明确的方向，但是他敢于承认自己对一家身处行业巅峰企业去向的无知，并为Intel未来提供了开放的探索环境并积累了经验（比如说，贝瑞特在任期间成功推出的讯驰计划就为欧德宁的平台战略奠定了良好的经验基础）。人类最高理性就是对自己无知的洞若观火，而非妄自尊大。具备这种内在基因，我觉得是企业成熟的根本表现，也是得以基业常青的重要因素！从这点而言，AMD与Intel也还不在一个层面。
AMD的优势在于反应迅速，善于抓住战机，但是最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么？2006年AMD宣布收购AVI，平台化战略的口号也四处散播，可是怎么听起来也觉得像是Intel战略的翻版。难怪有记者追问，AMD是要复制另一家Intel吗？鲁伊兹回答“不，Intel是苹果，我们是桔子”，回答固然巧妙，但现实却是：你有高端服务器处理器，我也要生产；你有图像芯片组自我开发力量，我也要耗巨资收购整合；你推平台化战略，我也有平台化战略；你降价，我降价•••AMD从一家产品跟随的公司，变成了一家战略跟随的公司！AMD号称有世界上最快的PC之“脑”，可似乎却缺乏企业经营之“脑”。（AMD比Intel）两家市值相差近四百倍，销售收入与现金储备相差近十几倍的公司，采取完全相同的策略相互对抗，看不出AMD的胜算几何？
五、一点反思：不做产业的石炭酸灌木
不久前，中国零售市场上出现了两家长期竞争对手最终走向合并的故事。在刚刚熟悉资本市场后，兼并收购成为中国企业消灭同业竞争对手的流行工具。骄傲的国美总裁黄光裕对世人宣布，下一个收购的对象将是苏宁——中国家电零售第二巨头！另类的三一重工副总向文波也通过博克向徐工发出了收购檄文•••写就此文的时候，我在想，以美国资本市场之发达，Intel如果想利用收购兼并消灭AMD，虽有障碍，但在长达三十年的竞争历程中也不可说没有任何机会，可这方面的故事鲜见报道，为什么？是因为反垄断法的限制吗？是因为对手的反兼并手段同样发达吗？或许有，但或许这也是一种商业大智慧！Intel的董事长贝瑞特说，在企业内部，当下支柱业务就像石炭酸灌木，会扼杀业务创新，必须有所警醒！那么在产业当中呢，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。
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