戴尔电脑金钻店的何为“金钻店”？

，同样也是：

整机销售 售后服务 原装配件 产品咨询 四位一体的“金钻店”

每个地级城市只会有一个金钻店，同样开设金钻店的标准也是很严格的，

首先该公司在该地区是最有实力的授权核心经销商，常年的业绩和销量都是名列前茅，

金钻店的店面位置在5-6级城市必须要在市中心，黄金地段，临街店面，店内面积百平以上。

金钻店的门头和装修内饰还有物料都是全国统一！

戴尔电脑金钻店作为戴尔2010的又一重头戏，旨在通过“金钻店”更加贴近消费者，与消费者进行更紧密的联系，提高戴尔零售店面的质量，全面提升戴尔在中国的零售渠道形象。是戴尔在中国市场继续深化零售渠道的又一重要举措。戴尔给予了“金钻店”强大的支持，每个戴尔电脑的金钻店都配有更专业的销售人员、更新更全的产品和IT解决方案，消费者能在店内享受到更系统更便捷的服务。下面一起来瞧瞧刚落成的武昌新明进戴尔电脑金钻店吧。

为了让更多中国消费者亲身体验来自戴尔的尖端科技和移动生活体验，继首家旗舰体验店在上海揭幕之后，戴尔针对零售渠道又出新举措，升级店面形象的“金钻店” 将陆续登陆全国1-6级城市，提供全面的客户体验。戴尔中国消费业务自07发展至今，硕果累累，不断丰富的产品线，不断提高的市场占有率以及不断扩大的渠道建设给戴尔消费业务带来良好的根基和未来广阔的前景。“金钻店”便是消费业务渠道建设中又一重大举措。

“金钻店”进一步提升了戴尔在中国的零售渠道形象，并将其触角从1-2级城市延伸到4-6级城市。金钻店是戴尔的优质零售店，具备更专业的销售人员，更新的产品，更全面的IT解决方案，为消费者提供更便捷的服务。同时，也帮助戴尔挖掘更多中国消费者的需求。今年第一季度，戴尔还计划将拓展的重点放在5-6级城市。

金钻店网罗了戴尔消费业务旗下最炙手可热的产品，每一位电脑爱好者都可以在这里获得满意的体验：

Inspiron（灵越）代表了戴尔家族简单、有趣和移动性。无论何时何地让您畅享移动生活的无限乐趣；Studio（思跃），多媒体爱好者的挚爱。强大的影音娱乐功能，让您随心体验影院级的视听盛宴。

酷睿 i 系列专区展示了搭载全新英特尔酷睿 i 系列智能处理器的升级版Inspiron和Studio产品。其他各尺寸及配置的产品也将陆续与中国消费者见面。极速体验、值得期待。

戴尔全球消费业务销售及营销副总裁迈克尔 戴德迈表示：“大中华区的消费业务已经成为戴尔未来发展的重点，中国市场对于戴尔全球战略意义非凡。在迈克尔戴尔看来，2015年中国将成为全球最大的IT市场，市场潜力不容小觑。在此次美国消费电子展上，Alienware M11x突破性地以11英寸的规格演绎Alienware的实力；基于AT&T 3G网络的Mini 3智能手机也是首次亮相。这些都充分说明了为了迎合现代人的生活需求，戴尔针对尖端科技和移动性方面的不断追求和突破。我们也将此作为2010年发展的两大重心，必将为全球消费者呈现更多值得期待的产品。”

“金钻店是戴尔在中国市场继续深化零售渠道的又一重要尝试和举措。金钻店将帮助我们进一步贴近消费者，聆听那些来自中小城市消费者的心声。此外，金钻店既展出了戴尔消费业务旗下最经典的产品，又有刚刚推出的搭载英特尔全新酷睿i处理器的升级版产品。消费者可以在这里充分体验戴尔多样且个性化的产品、把握全球最新的科技脉搏。”戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超补充道。

金钻店”要符合两个条件：店面位置要好，地方要足够大；会得到更多的支持

戴尔在零售渠道建设方面又有新举措。继首家旗舰体验店在上海揭幕之后，戴尔又推出了“金钻店”建设计划。该计划的主旨是提高戴尔零售店面的质量，即单店产出。

换言之，“金钻店”是戴尔的优质零售店，配有更专业的销售人员、更新更全的产品和IT解决方案，且能为消费者提供更便捷的服务。

戴尔承诺给予“金钻店”更多的支持。

“戴尔的品牌非常强大。我们将向店面提供说明书、店面装修补贴、多媒体播放程序、促销资料等支持。” 戴尔全球消费业务销售及营销副总裁迈克尔·戴德迈在谈及戴尔“金钻店”的竞争力时说。

与此同时，戴尔也对“金钻店”提出了一些要求，其中对店面本身的基本要求有两个：一是店面位置要好，二是地方要足够大。因为“金钻店”不仅具有销售功能，还有展示功能。

“金钻店”将展示戴尔消费业务旗下广受欢迎的Inspiron（灵越）和Studio（思跃）系列的产品，包括搭载全新英特尔酷睿 i 系列的升级版新品，如具有i3和i5两种可选配置的Inspiron 1464和Inspiron 1564、搭载酷睿i7的Studio 1458和Studio 1558、搭载酷睿i5的Studio XPS 8100。

‘金钻店’是戴尔在中国市场继续深化零售渠道建设的又一重要举措。‘金钻店’既展出了戴尔消费业务旗下最经典的产品，又有刚刚推出的搭载英特尔全新酷睿i处理器的升级版产品。消费者可以在‘金钻店’里充分体验戴尔多样且个性化的产品、把握全球最新的科技脉搏。”戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超补充道。

据悉，戴尔把“金钻店”建设计划的重心放在了区域市场。“‘金钻店’将覆盖1~6级市场，但主要是4~6级市场。在1~2级市场，我们还有旗舰店。”戴尔（中国）有限公司大中华区消费者业务市场部零售市场部总监毛晓春说。

实际上，“金钻店”建设计划是戴尔区域市场拓展计划的一部分。此前，戴尔曾公开表示，今年渠道工作的重点是拓展区域市场。

“我们有一些独特性，再加上强大的投入，对拓展4~6级市场很有信心。”杨超表示。

杨超所谓的独特性是指戴尔是一家多渠道的电脑厂商，可以全天24小时为客户服务，即在零售市场上，戴尔会采用线下线上结合的销售方式。

“金钻店计划是戴尔在中国市场继续深化零售渠道的又一重要举措，金钻店将帮助我们进一步贴近消费者，聆听那些来自中小城市消费者的心声。”2月24日，戴尔全球消费业务销售及营销副总裁迈克尔·戴德迈亲临珠海，主持大中华区2010年度首次消费业务渠道大会，并承诺透过金钻店计划直接给予区域经销商全方位的投入支持。　迈克尔·戴德迈表示，消费业务自2007年发展至今，部门收益已超越戴尔总收入的20%，特别是大中华区的消费业务过去一年的成长是行业平均值的3倍，中国在戴尔的收入排名仅次于美国位列第二。在戴尔看来，2015年中国将成为全球最大的IT市场，戴尔在大中华区将不惜重金投入以获得未来的高成长。

戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超则对记者表示，2009年戴尔在北、上、广、深打造了旗舰体验店，并在重庆、成都、南京、西安等地开设了Alienware游戏电脑专卖店，10年的计划就是通过“金钻店”全面提升戴尔在中国的零售渠道形象，并将销售、服务触角从1-2级城市有效延伸到4-6级城市。

金钻计划

“现在另一个会场有我的上百家核心经销商正在开会，而目前全国与我们合作的零售店面已经超过6000家，什么样的标准能够‘升级金钻’、戴尔会给怎样的支持，这也是他们最想知道的。”杨超笑言这次是先向媒体交了底牌，“我们选拔金钻店核心标准就一个，必定是所在地区的黄金位置商铺，销售业绩不高不怕，经过我们的全方位包装一定会上量。”

“我们已经利用春节假期在珠海改造了一家金钻示范店，位置在珠海市核心商圈的香洲区东风路湾仔沙电脑城。”戴尔大中华区消费业务零售市场部总监毛晓春透露，店面的综合改造成本大约在10万元，此外还包括店头销售人员的统一培训以及最新款产品的供应链和服务体系优先。

“前期软硬件的全方位投入都是由戴尔来承担，后期的店面运营则是完全交给经销商。”毛晓春称，“珠海这家示范店以前左边是THINK右边是HP，被夹在中间并不显眼，经过我们的包装改造现在已经成为东风路上最吸引眼球的店面。”

她也承认，在区域市场的店面覆盖上，作为分销零售后来者的戴尔始终与联想、惠普存在着显著的渠道耕耘差距。不过她也指出，要在规模扩张上赶超竞争者是很困难的，戴尔的渠道扩张重点是放在提高单店的营销能力和利润率上，这样一家金钻店就可以抵得上对手的多家普通店面，同时又可有效避免同区域经销商间的恶性竞争。

“金钻店可以在现有6000家零售店面中选拔，也可能是开发区域市场黄金位置的全新店面，或许也会有竞争对手的优质店面被吸引加盟。”杨超表示，这不是盲目圈地拿店，戴尔只选择区域市场的黄金位置商铺，力求金钻店在当地“以一当十”，而且今年一季度的拓展重点会优先在4-6级城市。

毛晓春透露，目前戴尔已圈定升级的金钻店约有300家，未来一年戴尔计划在全国升级改造千家金钻店，全面覆盖中国的4-6级城市。“由于并非是去一线核心城市黄金地段圈店，我们下到4-6级的单店硬投入成本或许还低于10万，当然吸引顾客的店面只是一方面，如何做好售中售后留住并带来更多客户才是金钻店运营的关键。”

据毛晓春介绍，戴尔的渠道销售体制与传统的IT渠道分销体制并不完全相同，只有FA（FulfilmentAgent，分销执行）和KA（KeyAgent，核心经销商）两级架构。其中KA大多拥有零售店面，可以直接将戴尔产品销售给最终用户。在KA覆盖不到的区域市场，戴尔还有第三层的渠道商KA-S。

“戴尔目前的四大总代理神州数码、翰林汇、长虹佳华、讯宜担负的职责并不是传统意义上的分销商，戴尔给它们的定位就是FA，只负责为戴尔提供物流和资金流，他们将在戴尔和金钻店之间解决供应链及现金流问题。”毛晓春说。

分销提速

2月25日，就戴尔第四财季获利下滑、毛利率低于预期，戴尔首席财务官布莱恩·格莱登表示，由于受市场需求影响致使其消费业务的盈利能力持续疲软，从而伤害了公司的整体利润率。戴尔接下来要做的，就是加大对消费业务部门特别是新兴市场区域的投入和策略支持。

而25日迈克尔·戴德迈则对记者强调，去年戴尔电脑在中国面向消费者的销售增长了54%，是业界平均速度17%的3倍。但与惠普消费电脑相比略显逊色，IDC提供的惠普电脑出货量增长为844%。

对此，迈克尔·戴德迈也承认，惠普的高成长主要得益于三、四线市场的增长，而长期以来由于物流和资金流问题，戴尔此前坚持款到发货的直销模式，在渗透内地纵深市场时的效果非常有限。

“要实现在中国市场的快速扩张，就必须依靠多层次的分销渠道。”迈克尔·戴德迈在空降戴尔筹建领导消费业务之前，其负责掌管摩托罗拉的全球零售渠道和分销团队，对于亚太区消费电子产品的渠道架构销售非常熟稔。

迈克尔·戴德迈强调，2010年是戴尔在华渠道建设全面提速的一年，继过去两年间进驻国美、签约伟仕之后，戴尔今年将在中国45个城市设立分公司、办事处和体验店，并计划通过区域分销商快速覆盖到全国1200个4-6级市镇。

对于如何实现规模激增的扩张，迈克尔·戴德迈表示，戴尔覆盖城市的快速扩张主要有三种途径：一是继续扩张戴尔的直销队伍；二是扩大与国美、苏宁、宏图三胞等3C通路合作，直接销售戴尔产品；第三点，透过旗舰店、游戏店、金钻店以及超过6000家IT卖场零售商，全面推进区域渠道合作销售计划，允许各级渠道直接销售戴尔全系列消费类产品。

“戴尔这两年在渠道可谓飞速扩张，不包括3C卖场，两年开店6000多家的速度绝对超越联想、惠普，但这也显著冲击到了自身的直销业务。”珠海会议期间一位戴尔核心经销商对记者坦言，自己很想把手里的店面升级成金钻店，不是为那10来万块钱的装修培训，关键是进入这个圈子日后在产品供应及服务体系上就更有保障。

“在戴尔体系内直销业务还是很强大的，对新生的消费零售业务采取各种打压手段也是公开的秘密。”该经销商对记者表示，戴尔是一个高强度、高压力的公司，业绩是唯一考核标准，季度业绩不达标的销售就要离开，对于那些生命期只有一个季度的直销人员而言，联手灰色渠道冲击正规零售商，是再正常不过的举动了。去年四季度就发生了戴尔经销商无法在百度付费做竞价排名的事情，而此事的背后推手则直指戴尔直销部门。

“竞价排名决定了用户在搜索戴尔品牌时，首先会出现分销渠道，这让直销很不爽。”有业内资深渠道人士分析指出，PC厂商在出售给渠道产品时通常会留有一定的利润空间，一般家用机有8-10个点，商用机是15-20个点。渠道在销售中往往会灵活多变追求“薄利多销”，这显然让无法“还价”的直销很不满，因线下渠道“抢单”影响业绩而采取报复手段也就不足为奇了。而去年戴尔全球副总裁兼大中华区总裁闵易达公开表示，戴尔将允许渠道直接销售戴尔商用电脑，这无疑也是给直销团队的又一份重压。

尽管直销和分销不可避免地存在“左右互搏”的状况，但iSuppli高级分析师顾文军认为，双渠道混合模式本身是没有错的。直销模式在中国一二级城市可以获得快速增长，但如果走向4-6级城市就会遇到麻烦。而在纵深市场采取分销模式，不仅会对销售有明显促进作用，戴尔还可以通过分销的合作伙伴，接近各个区域的用户习惯、消费特点，离顾客更近市场反应更快。

在顾文军看来，此前戴尔拓展分销渠道是一种跑马圈地牛仔式的粗犷风格，不看细节问题先跑下去站住了再说。如今力推金钻店计划，则也是一种规范渠道发展的尝试，力图减少与直销业务的正面冲突。所以，如何做好内部直销分销业务调整，将是戴尔混合营销模式未来的重中之重

戴尔官方售后服务热线：400-886-8611。

戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

戴尔运营模式

戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%～50%。

戴尔PowerEdge服务器运作的 Dell网址包括80个国家的站点，每一个季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。

戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。

戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%～50%。

戴尔PowerEdge服务器运作的 Dell网址包括80个国家的站点，每一个季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的黄金三原则：即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 A、以信息代替存货

（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是库存因素。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的零库存。而直销模式同样不可避免地遇到库存的问题。戴尔所谓要摒弃库存其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。以信息代替存货。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。

（2）按单生产还可以使戴尔实现零库存的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存的成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的隐形杀手。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。

B、摒弃库存的问题

对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。

　　戴尔公司简介：

　　公司概况

　　总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。

　　戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

　　发挥互联网的优势

　　戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了wwwdellcom网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔PowerEdge服务器运作的 wwwdellcom网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。

　　戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。 在wwwdellcom网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechaindellcom 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站Dellcom与戴尔公司进行商务往来。

　　资本流动性、利润率、增长性

　　经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。

　　开展直线订购模式的城市和地区

　　戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。

　　戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。

　　以客户为本的市场战略

　　戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务： 企业客户：大型及中型公司

　　全球客户

　　政府及有关机构

　　家庭及小型企业

　　目标市场： 电信业

　　银行业/税务业/金融业

　　政府

　　跨国公司

　　教育/研究机构

　　市场定位

　　作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。

　　根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以73%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第一，市场份额占241%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。

　　基础设施及运营状况

　　中国客户中心（CCC）

　　中国客户中心（CCC）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入目前所使用的永久性厂房。

　　位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。

　　于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。

　　为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。

　　现有员工超过2,000人。

　　中国设计中心 （CDC）

　　2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。

　　2002年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。

　　戴尔国际服务（中国）中心 （DIS China）

　　戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。

　　戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。

　　全球采购据点 （WWPO）

　　在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。

　　戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。2003年采购量约为80亿美金。

　　市场覆盖

　　中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的wwwdellcomcn网站购买。

　　戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。

　　产品类别

　　面向家庭或小型企业的 Dimension 个人电脑

　　面向家庭或小型企业的 Inspiron 笔记本电脑

　　OptiPlex 企业级台式机

　　Latitude 企业级笔记本电脑

　　PowerEdge 服务器

　　PowerVault 和 Dell I EMC 存储解决方案

　　Precision 工作站

　　PowerConnect交换机

　　Axim掌上电脑

　　戴尔品牌投影仪

　　互联网居领导地位

　　戴尔公司的直线订购模式伸延至互联网上，令网上购买产品和获得服务变成轻松和安全。

　　全中文的wwwdellcomcn 方便中国用户使用母语来确定配置、获得报价及订购产品。戴尔的中文网站计划也延伸到了戴尔的"用户主页"，便于企业及机构用户在互联网上购买戴尔的产品。

　　戴尔公司为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。公司成立于1984年，销售额从600万美元增长到过去四个季度的354亿美元，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。

　　戴尔的哲学：直接面向客户

　　戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于我们通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。

　　直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离。同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，深得客户好评。

　　驾驭互联网的威力

　　戴尔公司的业绩还得益于我们在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。戴尔公司于1994年创办了 wwwdellcom 网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全球首家在线销售额超过100万美元的企业。

　　戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。今天，戴尔公司的商务网站销售额在全球排名第一。

　　将直接模式的效益带给中国客户

　　自1998年将直接经营模式引入中国，目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。另外，客户可以通过在全国258个城市中设立的530条免费电话直接联系戴尔的销售代表，也可直接通过互联网在戴尔的wwwdellcomcn网站购买产品。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,580个城市。

　　戴尔公司于1998年8月在厦门设立中国客户中心（CCC）。新厂房于2001年3月获得了ISO9001（2000版）和ISO14001认证，2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。CCC集成了为中国客户服务所需的销售、制造和技术支持等功能。此外，位于上海的中国设计中心（CDC），在大连设立的戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台湾建立的国际采购网点，为戴尔公司今后进一步拓展在华业务奠定了良好的基础。

　　戴尔电脑"多元化"模式曝光企业成长再度提速

　　导读：据最新一期的《Business 20》刊登文章指出，以"直销模式"创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的"多元模式"，进军几乎所有的硬件产品领域。戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。

　　迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的"直销模式"不仅彻底改变了一个

　　产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，现在，戴尔公司提倡的"市场导向"营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。戴尔公司现在看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！

　　尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了"多元化"的发展道路。这也是戴尔电脑公司继"直销模式"之后推出的又一重大发展战略--"多元化模式"。然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？

　　在推出"多元化模式"概念时，戴尔公司的CEO迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的"沃尔玛"，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个"新人"，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。

　　随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，现在的情况已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。对此，IBM和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，"一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。"

　　戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：

　　一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。商用计算机领域是戴尔公司目前最主要的扩张领域，这个规模庞大的市场一直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。

　　二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。

　　三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。

　　四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。从"模式"到"服务"的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。(王 羽中）

　　"入乡随俗" 戴尔电脑放弃零库存

　　在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？

　　戴尔"号称"将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却"创造性"地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。

　　零库存的前提是按需定制的"工厂-订户"模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么"定制"了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。

　　不支持零库存的国情

　　戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。

　　更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。

　　国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。

　　海尔"试水"学成四不像

　　但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来"试水"直销和零库存。

　　这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了"零库存"，却引来了一片质疑；海尔生产线的"按需定制"是按各地分公司的"需"而不是消费者的"需"生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的"体力运动"。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。

　　中国企业想学习戴尔好榜样，而戴尔真正拿手的成本控制、节约开支等倒是没见有人来学。中国没有零库存，也没必要强求零库存。这么说也许有些绝对，因为已经有中国人"实现"了按需定制和零库存，那就是中关村攒兼容机的小门脸。

　　戴尔——孤独的创新者

　　迈克尔-戴尔发明了一种全世界都想模仿的商业模式，然而，许多年过去之后，几乎没有一个效仿成功的例子。

　　对戴尔成功的原因，他本人有许多可以回答。许多出版物都有如何学习戴尔绝佳商业模式，如何实现直销，如何实现PC预订的内容。讨论电子商务的会议也几乎每次会提及戴尔的有效供应链，会羡慕戴尔微乎其微的库存积压。梅塔、通用汽车等传统制造业的巨头频频前往奥斯汀、德克瑟斯向戴尔学习企业适应新形势转换的"圣经"。迈克尔-戴尔是继通用电器的韦尔奇之后另一位独树一帜地将PC机业务变成利润之源的经理人。

　　现在，最艰难的时刻来临时，戴尔最著名的"零库存"模式要经受最严厉的考验了。不过，到目前为止，戴尔的表现仍然很好：4月5日，戴尔宣布不会像同业者一样降低最近一个季度的赢利预期，那些曾经效仿戴尔模式的公司如今都怎样呢？是否都别来无恙呢？这是很难回答的问题，因为大部分已消声匿迹了。

　　在戴尔从事PC业务近二十年来，它仍处于一个人的课堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴尔经营模式，但没有一个能像它那样做到最好。戴尔的克隆品——Gateway，因忽视库存，脱离自有品牌运营，现在只剩下喘息的机会。戴尔最大的竞争对手——康柏，仍在通过间接的分销渠道销售大部分产品。而最近几个季度的思科也仅是证明自己如何与戴尔不同，当它的库存积压占销售的40%时，戴尔却还不到6%，并且这一比例呈下降趋势。

　　而非科技产业中效仿戴尔又能真正继承其衣钵的就少之更少了。对此，戴尔本人并不是很惊讶，他说，很少有公司有必要完全模仿戴尔公司的经营模式，即使有必要，很多公司也会考虑是否会对已有业务造成不良影响，尤其是对直销渠道。

　　1984年，戴尔最初开始PC业务时并没有什么惊天动地的计划，仅希望能将大学宿舍里的计算机卖出去。

　　随着IBM第一台计算机的面世，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和市场上。虽然当时的戴尔并不了解这一事实，但新兴PC机交易已呈现出其它完美特性，或许是独一无二的完美，就是现在戴尔所说的改进式直销。

　　当戴尔总结微机的诸多特性时，我们或许可以从中发现为什么没有公司能成为第二个戴尔的原因。最开始，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。这些缺乏创新的服务导致了照单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益率。这就是戴尔所谓的"利润池理论（profit pools）"：即如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。

　　是否其它行业也能享有这一特性呢？戴尔对此不得而知，但汽车制造商们的参观使他对下一个戴尔的侯补者多少有了一些了解，美国汽车制造商每年至少要负担800亿美元的清单管理费用，其中500亿美元来自预先订单，这满足了高成本结构的标准。然而，当汽车行业远离戴尔的经营范围时就会出问题，因为汽车企业销售额大，竞争激烈；几乎美国各州都规定，未经当地特许经销商同意的汽车销售行为视为违法行为。

　　或许像思科这样大的技术公司在实现戴尔模式时会比较容易，思科最贵的零件产品包括定制处理器、半导体及委托生产的芯片。这违反了戴尔的产品统一标准规则，因为思科要求它的供应商生产独特的零部件，这就需要下预先订单。如果预先订单过多，零件就会产生积压失去价格优势；如果过少，又很难迅速再找到一家供应商来生产所需零件。相比之下，戴尔在占领市场份额的过程中，即使失去共享的市场份额，也可以轻意售出其不必要的库存品。

　　可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。

　　戴尔计算机公司的"黄金三原则"

　　戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。

　　目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www．dell．com网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原则"：即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。

　　1坚持直销

　　戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。

　　A、细分市场：比顾客更了解顾客。

　　（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。

　　（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

　　成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。

　　B、研究顾客，而不是竞争对手

　　戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： "中国消费者看到实实在在的东西才会购买。"虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。

　　C、网上直销

　　戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

　　D、直销的代价

　　首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。